Kultura organizacyjna – nieustający proces

Kultura organizacyjna to stały proces, który dzieje się od początku istnienia firmy, organizacji, wydziału, a jej punktem wyjścia jest osobowość właściciela, założyciela, fundatora etc. To sprawia, że kultura organizacyjna nazywana bywa „osobowością organizacji”. Odpowiednio dobrane techniki i narzędzia diagnozy kultury organizacyjnej są niezbędne . Jajko czy kura, czyli co było najpierw: człowiek czy kultura?

Być może powyższa teza wzbudzi opór i pojawią się głosy, iż nieprawdą jest, że to osobowość właściciela, założyciela, prezesa etc. tworzy kulturę organizacyjną organizacji. Mamy przecież mnóstwo firm z tradycjami, których założyciele czy pierwsi właściciele dawno nie żyją, a kiedy żyli to po prostu robili swoje najlepiej jak się dało, często bez rozważania w jaki sposób kształtują kulturę. Po prostu robili swoje. W dużej mierze to jednakich osobowości wywarły decydujący wpływ na kulturę organizacji.

Analizy behawioralne – testy psychometryczne jako narzędzia diagnozy kultury organizacyjnej

Dlatego przystępując do diagnozy kultury organizacyjnej (diagnoza zawsze stanowi punkt wyjścia do wszelkich działań w tym obszarze), zachęcam do odbycia testów psychometrycznych – diagnoz osobowości przez właściciela (fundatora, prezesa, założyciela, naczelnego dyrektora) i jego najbliższych współpracowników. Z zaskakującą częstotliwością okazuje się wówczas, że profile te są bardzo podobne czy wręcz zbieżne. Zaskoczenie? Absolutnie nie. To naturalne, że chcemy otaczać się ludźmi podobnymi do nas, z którymi porozumiemy się błyskawicznie, bez zbędnego wysiłku. Jednak na dłuższą metę zamykanie się w gronie osób o podobnym spojrzeniu, podobnym stylu myślenia i działania może okazać się pułapką, gdy zamknięty we wspólnym i jednorodnym schemacie postrzegania i działania zespół nie dostrzeże szans, możliwości lub zagrożeń, widocznych dla innych typów osobowości. To złudzenie trwania w dobrostanie, podtrzymywane przez nam podobnych może być na tyleż silne więc, co niszczycielskie. I choć to właśnie ono stworzyło podwaliny kultury organizacyjnej, pamiętajmy o działaniu siły synergii, której jednym z warunków jest różnorodność.

Sytuacja z życia wzięta…

Z sytuacją dość monolitycznej kultury miałam do czynienie w pewnej firmie produkcyjnej, która zaczęła się borykać z problemami w dziale sprzedaży. Wszystko, co było związane z produkcją, w tym kontrolą jakości oraz z administracją i finansami w tejże firmie szło genialnie. Ale to, co dotyczyło działu sprzedaży i obsługi klienta – stało się zmorą właścicieli. Przeprowadzone diagnozy pokazały, że filarem kultury organizacyjnej firmy jest wysoki poziom mobilizacji, pewnego napięcia i bycia w stanie stałej gotowości do działania , wysokie poczucie odpowiedzialności i kontroli oraz wysoki profesjonalizm zawodowy. Taki model zachowania wykazywało 80% kadry kierowniczej, z właścicielami na czele. Odnosząc to na przykład do powszechnie znanego modelu ról grupowych w ujęciu M. Belbina, moglibyśmy powiedzieć, że mamy do czynienia z kulturą wyznaczaną przez osoby w typie „Człowieka Akcji” i (inne nazwy: Lokomotywa, Shaper) i „Perfekcjonisty” – dynamicznego, skoncentrowanego na zadaniach i celu profesjonalisty, który zawsze wie, co ma robić. Tymczasem w dziale sprzedaży sytuacja wyglądała diametralnie odmiennie. Tam nie było żadnej akcji. Handlowcy czuli się niepewnie, pracowali trochę intuicyjnie, w oparciu bardziej o własne doświadczenia i behawioralne preferencje niż określone standardy. Panował marazm i poczucie nieznośnej ciężkości podnoszonego do ucha telefonu…. Handlowcy – choć wielu z nich przybyło do firmy po różnych wcześniejszych ambitnych i ciekawych doświadczeniach – wcale nie czuli się profesjonalistami. Nie wiedzieli też, co mają robić, by się nimi poczuć. Tak do końca nie wiedzieli nawet, co i jak mają robić – i – co najgorsze – bali się o to zapytać. Uważali, że w kulturze dynamicznego wysokiego profesjonalizmu, rywalizacji i silnej orientacji na cel, takie pytania są absolutnie nie na miejscu, że nie wolno im ich zadawać, bo byłoby to jak przyznanie się do braku profesjonalizmu, a tym samym – niedopasowania do kultury firmy. Przyznaniem się do bycia tym słabym ogniwem, więc tak jakby podpisania własnego wypowiedzenia. W związku z tym konsekwentnie milczeli i udawali, że wiedzą co robić, pogłębiając frustrację własną i właścicieli przedsiębiorstwa.

Prawo do pytań i gotowość odpowiadania na NIE – filar efektywnej komunikacji

Prawo do pytań jest wciąż swego rodzaju tabu. Dlaczego? Pytania mogą być niewygodne, no i trzeba na nie odpowiadać. Dużo łatwiej jest zasłonić się dokumentami, przepisami i wymogami i mieć święty spokój. Pozornie. Gros wypadków przy pracy to m.in. efekt tego, że pracownik zapomniał – o prawidłowej sekwencji działań, a wstydził się zapytać przełożonego. Dlatego pozwolenie na ich zadawanie wpisane w kulturę organizacyjną i poparte dokumentem istotnym dla organizacji, jak misja, wizja, regulamin wewnętrzny czy deklaracja jakości oraz rzeczywista gotowość do odpowiedzi na te pytania, to bardzo silny zręb efektywnej kultury organizacji, a o której już na samej tej podstawie można powiedzieć, ze będzie silna i nowoczesna. Każda innowacja czy każde udoskonalenie zaczyna się od pytania – Czy można to zrobić lepiej? Wszak sama technika „5 why?”, stanowiąca jeden z popularniejszych sposobów na udoskonalenie procesów, produktów czy eliminację błędów na różnych etapach produkcji i zarządzania – opiera się właśnie na pytaniach.

Kultura organizacyjna, która daje sobie prawo do stawiania pytań to kultura o wysoko rozwiniętej komunikacji. Pytania, jak już wspominałam, nie mogą wszak zostać bez odpowiedzi.

Pytania i odpowiedzi to już jest dialog – najwyższa forma komunikacji– optymalnie, jeśli obowiązująca, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz, dla pracowników, i klientów i otoczenia zewnętrznego. Dlatego otwartość komunikacyjna organizacji i jej gotowość do podejmowania dialogu ze swoimi interesariuszami jest tak kluczowa w kształtowaniu kultury organizacyjnej. Oczywiście, diagnozy osobowościowe nie są ani jedynym, ani uniwersalnym sposobem wstępnej diagnozy wyjściowej kultury organizacyjnej, tym bardziej, że jeśli mają być profesjonalne, to muszą kosztować – inaczej mamy do czynienia nie z opartymi na teoriach psychologii społecznej diagnozami, lecz z psychozabawami.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

+ siedemdziesiąt sześć = osiemdziesiąt dwa