Stań się architektem innowacyjności w Twojej organizacji!

Czy znany Wam jest syndrom poniedziałkowego poranka jakiś czas po powrocie z inspirującego szkolenia? Przez kilka dni napędza Cię energia z sali szkoleniowej, masz głowę pełną pomysłów i otwartość na nowe możliwości. Jednak kiedy w deszczowy ranek, otwierasz skrzynkę mailową i zalewa Cię setka nowych wiadomości z tymi samymi problemami i blokadami komunikacyjnymi, dochodzisz do wniosku, że w kulturze Twojej organizacji nie jest łatwo o innowacyjne działanie. Tak zazwyczaj wygląda rzeczywistość. Jednak większość z nas lepiej funkcjonuje w środowisku, które potrafi wydobyć z nas kreatywny potencjał i sprawić, że przyczyniamy się do realizacji większego celu, w który wierzymy, niezależnie od tego, czy należymy do pokolenia Millenialsów, czy jakiegokolwiek innego. Niezależnie od tego, czy w organizacji jest dział badań i rozwoju czy nie, pracownicy muszą umieć odpowiedzieć sobie na pytanie – co jest w tym momencie najbardziej kluczowe i cenne dla organizacji? Na czym skupić się wymyślając nowe inicjatywy i jakie konkretne rezultaty ma przynieść ich wdrożenie? Kim jest architekt innowacyjności?

Od kogo pracownicy oczekują budowania kultury, w której mogą zgłaszać i wdrażać swoje pomysły, wpływające pozytywnie na wyniki firmy oraz przyczyniające się do realizacji wyższego celu zgodnego z ich wartościami? W pierwszej kolejności od liderów, ale również od działów kształtujących zarządzanie ludźmi, czyli od HR. Potwierdza to raport KPMG „HR as a driver for organizational innovation” wskazując na konieczność zmiany paradygmatu roli HR w organizacji – od koncentracji na pilnowaniu procesów i procedur do planowego budowania innowacyjności w firmie. Dopóki obszar HR nie pokaże swoich kompetencji w tym zakresie, będzie traktowany przez zarządzających jako funkcja usługowa i okazjonalnie doradcza, ale nie strategicznie wpływająca na pozycję firmy i podwyższająca kreatywność pracowników.

Tworzenie kultury innowacyjności jest określane w raporcie KPMG jako kluczowe wyzwanie, postawione przed działem HR. Zmiana taka nie jest oczywiście możliwa bez świadomego lidera i zarządzających wspierających ten proces. Podobno ‘każda podróż zaczyna się od pierwszego kroku’, ale przez swoją skalę zadanie, polegające na przeprogramowaniu kultury organizacyjnej, budowanej wcześniej przez lata, może przerażać. Od strony praktycznej pomocą w tym wyzwaniu będzie:
• znalezienie prostego, ale adresującego najważniejsze aspekty innowacyjności modelu, który zastosujemy w organizacji i do którego zawsze możemy się odwołać,
• postanowienie, że koncentrujemy się na zmianie nawyków organizacyjnych, a więc na działaniu długofalowym, zamiast na pojedynczych, oderwanych od siebie inicjatywach promujących innowacyjność w firmie.

Wartym rozważenia podejściem, zachęcającym pracowników do codziennych, innowacyjnych zachowań jest model 5+1 autorstwa Paddy’ego Millera, profesora IESE Business School i Thomasa Wedella-Wedellsborga, założyciela dwóch start-upów. W modelu tym centralną rolę pełni osoba zwana architektem innowacyjności, która inspiruje innych i zmienia środowisko na bardziej innowacyjne, koncentrując się na najważniejszych zachowaniach kształtujących nowy wzorzec. Wbrew temu, co powszechnie myśli się o innowacjach, nie chodzi tu o tworzenie otoczenia, które pozwoli na kreatywność w dowolny sposób i bez nakreślonych reguł, ale o systemowe kształtowanie środowiska, które będzie ułatwiało pracownikom twórcze myślenie i działanie na co dzień w kierunku określonym przez firmę.

Model zawiera 5 obszarów: koncentracja, kontakt, modyfikacja, selekcja i dyplomacja oraz jeden spinający te wszystkie proinnowacyjne działania, nazwany wytrwałością, który można również określić jako podtrzymywanie nawyku innowacyjności w firmie. Zadaniem architekta innowacyjności jest ich wdrożenie w organizacji.

1. Koncentracja- skupienie się na pomysłach, które mają znaczenie dla firmy
Według badań Deloitte tylko co trzecia polska firma posiada strategię innowacji, więc jeśli w Twojej organizacji nie ma takiego dokumentu, zadbaj o to, żeby ustalić z zarządzającymi chociaż proste wytyczne, na czym pracownicy mają skupić się generując nowe pomysły.

Jak to ujęli autorzy „Architektów innowacyjności”:

Nie chodzi o wprowadzanie wszelkich pomysłów, jakie uda się stworzyć, lecz dopilnowanie, by wymyślone inicjatywy były z założenia warte tego, aby je wdrożyć.

2. Kontakt – ułatwienie czerpania inspiracji z otoczenia żeby podwyższać potencjał kreatywny pracowników
Jeśli chcesz zwiększyć kreatywność organizacji, po pierwsze sprawdź, czy pracownicy w Twojej firmie mają łatwość wymiany poglądów i pomysłów między sobą. Ułatwieniem może być stworzenie „miejsca spotkań” poprzez np. ustawienie dystrybutora wody czy maszyny vendingowej w takim miejscu, żeby przychodziły tam osoby z różnych działów. Oczywiście można podejrzeć, jak rozwiązali to liderzy innowacyjności np. Pixar zaprojektował wielką przestrzeń ułatwiającą socjalizację pracowników, nazwaną Atrium. Jej inicjatorem był Steve Jobs, ówczesny prezes Pixara, który chciał stworzyć miejsce przypadkowych spotkań pracowników, gdzie mogliby rozmawiać i wymieniać doświadczenia ze swoich obszarów zainteresowań. Przykładem centralnego miejsca spotkań w organizacji z lokalnego rynku są słynne „schody” w mBanku, czyli otwarta przestrzeń, gdzie zespoły prezentują aktualne projekty i wyniki.
Po drugie, zachęć pracowników, do interesowania się światem poza firmowym. Przydatną metaforą do określenia innowacji jest zbieranie i składanie kawałków puzzli rozproszonych w różnych, czasem niespodziewanych miejscach, co sprowadza się do faktu, że większość innowacji to tzw. ‘innowacje rekombinacyjne’- puzzle są stare, trzeba je tylko zauważyć, pozbierać i poskładać w nowy sposób. Paul Arden, legendarny dyrektor kreatywny Saatchi&Saatchi twierdzi, że prawie każdy pomysł powstał na bazie jakiegoś innego, więc doradza wprost – kradnij inspirację z różnych wartościowych źródeł. Cytuje przy tym francuskiego reżysera Nowej Fali Jean-Luc Godarda:

Nieważne skąd bierzesz rzeczy, ważne, dokąd je prowadzisz.

Formą zachęcania pracowników do bycia w kontakcie z inspirującymi wydarzeniami i publikacjami jest wprowadzenie nawyku śledzenia trendów w branży i dzielenia się nimi regularnie, np. na spotkaniach zespołu. W początkach mBanku pracownicy prześcigali się w relacjach z konferencji, zauważaniu nowych trendów i publikacji, które mogły być inspiracją dla zespołu. Warto, żeby HR dostrzegł i pokazał zarządzającym te elementy w organizacji, za pomocą których można zwiększyć wymianę pomysłów między pracownikami, a także otworzyć ich w sposób systemowy na inspirację z zewnątrz.

3. Modyfikacja- systemowe ulepszanie pierwotnych pomysłów pracowników
Czy zdarzyło Ci się wpaść na dobry według Ciebie pomysł, który jednak pokazałaś/ pokazałeś światu, dopiero po jakimś czasie, pracując nad nim najpierw po godzinach, a później okazało się, że jednak nie był on taki świetny po konfrontacji z rzeczywistością?
Okazuje się, że tylko niewielki procent pierwotnych pomysłów nadaje się do dalszego rozwijania. Dlatego też warto wypracować w organizacji sposób ‘szybkiego prototypowania’, żeby wybierać te inicjatywy, nad którymi należy dalej pracować (takie szybkie eksperymentowanie i sprawdzanie reakcji klientów, żeby podjąć decyzję co do dalszych losów pomysłu jest elementem metodologii Lean Startup). Wymaga to zachęcania pracowników do dzielenia się pomysłami zanim jeszcze będą one dopracowane i skutecznego sprawdzania inicjatyw, żeby nie tracić energii na coś, co nie przyniesie korzyści organizacji ani satysfakcji pracownikowi. Jeśli więc podczas procesu rekrutacyjnego kandydat poda nadmierny perfekcjonizm jako swoją największą wadę, licząc, że będzie to odebrane jako ukryta zaleta, powinien zrozumieć, że w kulturze innowacyjności cecha ta stanowi faktyczną słabość, ponieważ nie ułatwia szybkiego eksperymentowania i odrzucania słabych pomysłów w ich początkowej fazie.
W firmie Pixar zespoły nie mają pozwolenia na rozwijanie pomysłu zanim nie przedstawią go innym wewnątrz organizacji. Pomysły są poddawane szybkim eksperymentom i każdy pracownik musi pogodzić się z faktem, że jego pomysł może być odrzucony lub wybrany do dalszego etapu „obróbki”. Dzięki temu firma przeznacza zasoby na naprawdę obiecujące inicjatywy po szybkim sprawdzeniu potencjału pomysłu.

4. Selekcja- systemowe wybieranie najlepszych pomysłów pracowników
Warto, żeby architekt innowacyjności, aby ułatwić wybór najlepszych pomysłów w organizacji, zainicjował regularne sesje informacji zwrotnej. Miller i Wedell-Wedellsborg proponują stworzenie w firmie zespołu selekcjonerów pomysłów, których rolą jest udzielanie informacji zwrotnej. Ostateczna decyzja co do dalszych losów pomysłu powinna należeć do lidera projektu, jednak zespół selekcjonerów może pełnić ważną rolę doradczą. Dobór osób do takiego zespołu jest oczywiście uzależniony od specyfiki branży i natury pomysłów, ale z zasady zespół powinien być interdyscyplinarny i zróżnicowany, żeby móc weryfikować pomysł z różnych perspektyw m.in. klienta, technicznej wykonalności, zgodności z prawem, itd. Tak jak w strukturze lejka, liczba wyselekcjonowanych pomysłów jest wielokrotnie niższa niż zgłoszonych, ważne jednak, aby grupa doradców, na ile to możliwe, bezstronnie ułatwiała wybór najlepszych inicjatyw do wdrożenia w danym momencie.
W Lufthansa Systems- dostawcy usług IT w sektorze lotniczym – początkowo pomysły do realizacji były subiektywnie wybierane przez menedżerów, często w sposób mało transparentny, co sprawiało, że dobre pomysły nierzadko przepadały w skrzynkach mailowych. Pracownicy byli zdemotywowani brakiem wpływu na wybór pomysłów, wobec czego kierownictwo zdecydowało się dać możliwość „głosowania” na inicjatywy na platformie do zarządzania pomysłami podobnej do crowdfundingowej, co spotkało się z entuzjazmem pracowników. Każdy z nich ma możliwość przeznaczenia określonej kwoty wirtualnych pieniędzy na pomysł kolegi czy koleżanki, w ten sposób proces selekcji pomysłów podlega demokratycznym regułom i jest w pełni transparentny.

5. Dyplomacja- promuj działania innowacyjne nawet w organizacjach, w których istnieją sztywne procedury
Wydaje się, że jedne organizacje bardziej niż inne sprzyjają innowacyjnym działaniom, jednak niezależnie od tego, jak sformalizowana jest Twoja firma, należy umieć wypromować innowacyjny projekt wewnątrz organizacji. Jak pomóc w tym pracownikom? Warto zachęcić ich do poszukania wewnątrz firmy nieformalnych mentorów, którzy wspierają pomysł. Jednak żeby to zrobić, pracownicy muszą umieć budować angażującą narrację, która w prosty sposób pokaże główne korzyści z wdrożenia pomysłu. Opowiadanie historii wydaje się banalne, jednak umiejętne posługiwanie się storytellingiem może zapewnić wymierne korzyści, np. dodatkowe źródła finansowania pomysłu wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Jak twierdzi mówca motywacyjny Simon Sinek, tylko wtedy przekonująco opowiadamy o swoim produkcie czy usłudze (albo pomyśle), kiedy mówimy dlaczego jest to dla nas ważne. Taka narracja jest bardziej angażująca i przekonująca dla odbiorców niż ta oparta na faktach i liczbach.

Wytrwałość – podtrzymuj nawyk innowacyjnego działania w firmie!

Ostatnim ogniwem spajającym jednocześnie wszystkie pozostałe elementy modelu 5+1 jest wytrwałość, rozumiana jako podtrzymywanie nawyku innowacyjnego działania w organizacji. Można porównać ją do tego, co guru rozwoju osobistego Stephen Covey określa jako ‘ostrzenie piły’, czyli wszystkiego, co długofalowo zapewni podtrzymanie pożądanych zachowań, mimo trudniejszych momentów czy zniechęcenia. Charles Duhigg, autor inspirującej książki „Siła nawyku”, w której wyjaśnia jak tworzyć nawyki w życiu osobistym i biznesie, uważa, że do wprowadzenia zmiany w firmie należy określić nawyki kluczowe. Oznacza to, że zamiast starać się wszystko zawsze robić dobrze, lepiej zidentyfikować kilka priorytetów i świadomie je przemodelować, a one zaczną przekształcać inne wzorce. Codzienna kreatywność pracowników wymaga od nich wyjścia poza strefę komfortu rutynowego działania, a więc tworzenie nawyku innowacyjności wymaga wzmocnienia u nich motywacji wewnętrznej. Trzy kluczowe elementy, które są do tego konieczne to wg eksperta psychologii zarządzania Daniela Pinka: zapewnienie pracownikom autonomii, postawienie przed nimi celu, w który wierzą oraz danie możliwości pracy w obszarze, w którym chcą osiągać coraz wyższy poziom umiejętności. Do stworzenia nawyku innowacyjnego działania u pracowników niezbędne jest również takie zaprojektowanie systemu wynagradzania, żeby długofalowo „opłacało” im wykazywać się kreatywnością, choć oczywiście aspekt finansowy jest czynnikiem higieny, a nie motywacji.

Architekt innowacyjności to osoba, która inspiruje innych do innowacyjności i zmienia w tym kierunku środowisko, w którym pracują. Wobec złożoności biznesu konieczny w firmie jest prosty system wspierania innowacyjności, skoncentrowany na najważniejszych codziennych zachowaniach kształtujących nowy wzorzec. Menedżer HR jest właściwą osobą, żeby stać się architektem innowacyjności, jeśli tylko nie zagubi się w tworzeniu skomplikowanych procedur. Zamiast tego powinien posługiwać się prostym modelem, dopasowanym odpowiednio do specyfiki firmy i koncentrować się wraz z innymi menedżerami przede wszystkim na kluczowych działaniach dla budowania nawyku innowacyjności wśród pracowników. Skoro dwie trzecie firm w Polsce nie ma strategii innowacyjności, a niemal wszystkie mają dział HR, który na co dzień wspiera pracowników i menedżerów, warto rozpocząć planowy rozwój kreatywnego potencjału pracowników małymi etapami każdego dnia, zgodnie ze sloganem wielu firm, że „ludzie są ich największym zasobem”.

ŹRÓDŁA:

Arden, P., Whatever you think, think the opposite, Penguin, 2006
Lachowski, S., Droga innowacji, Warszawa, Studio Emka, 2010
Miller, P., Wedell-Wedellsborg, T., Architekci innowacyjności, Warszawa, Studio Emka, 2014
https://hbr.org/2016/04/what-do-millennials-really-want-at-work
https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/pdf/2013/11/hr-driver-organizational-innovation-v3.pdf
https://www2.deloitte.com/pl/pl/pages/press-releases/articles/r-and-d-report-IP.html http://www.innovation-portal.info/wp-content/uploads/Pixar-Case-Study.pdf
http://www.innovation-portal.info/wp-content/uploads/Pixar-Case-Study.pdf
http://www.innovation-portal.info/wp-content/uploads/2016-10_Lufthansa_System_Case_publicVersion_final.pdf
https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA&t=723s
https://www.youtube.com/watch?v=rrkrvAUbU9Y

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

+ 71 = siedemdziesiąt dwa