HR W TWORZENIU INNOWACYJNEJ ORGANIZACJI

Wyobraźmy sobie, że Dyrektor zarządzający firmy, w której pracujemy w dziale HR oznajmia na zebraniu, że odtąd mamy stać się organizacją innowacyjną i HR ma w tym pomóc. Być może innowacyjność została wpisana na listę kluczowych wartości firmy albo jest to polecenie, które dotarło do naszego oddziału z centrali lub z regionu w przypadku firmy globalnej. Od czego powinniśmy zacząć?
Dlaczego w ogóle zajmować się innowacjami, w dodatku pracując w dziale HR? I wreszcie – jak HR może wspomóc tworzenie innowacyjnej organizacji?

Innowacyjność nie jest przejściową modą ani pustym korporacyjnym frazesem, ale koniecznością biznesową, która pozwala firmom przetrwać i wygrywać na konkurencyjnym rynku. Organizacje, które w porę nie dostrzegą konieczności wprowadzenia innowacji mogą znaleźć się w sytuacji Nokii, która będąc od 1996 roku liderem na rynku telefonów komórkowych, przegrała z Apple, nie dostrzegając w porę potencjału smartfonów. Innym przykładem z lokalnego rynku jest niedawny upadek Almy, między innymi z powodu pomysłowych rozwiązań dyskontów typu Lidl, które oferując produkty bardziej wyszukane w krótkich seriach, częściowo przyciągnęły do siebie klientów ekskluzywnych delikatesów.

Najprostszą, ale trafną definicję innowacji podał Michael Porter – to pomyślna ekonomicznie eksploatacja nowych pomysłów. Innowacja to nie tylko sam błyskotliwy pomysł, ale doprowadzenie do tego, że dzięki niemu firma może uzyskać korzyści ekonomiczne np. przez obniżenie kosztów prowadzenia działalności, wzrost lub nowe źródło przychodów. Aby organizacja była innowacyjna musi umieć:

  • Tworzyć w sposób ustrukturyzowany nowe pomysły- m.in. przez budowanie innowacyjnych zespołów wewnątrz organizacji, współpracę z partnerami zewnętrznymi, itd.,
  • Umieć rozwijać pomysły w organizacji- ponieważ innowacje wiążą się z podwyższonym ryzykiem i koniecznością alokacji zasobów, pomysły przechodzą przez kolejne „bramki”, które weryfikują na poszczególnych etapach, który pomysł ostatecznie będzie wdrożony (model Stage Gate),
  • Umieć je praktycznie wdrażać do działalności operacyjnej, zapewniając do tego odpowiednie środki i zarządzając ryzykiem.

Najlepszym dowodem na to, że opłaca się wdrażać innowacje jest istnienie tzw. premii innowacyjnej w wycenie rynkowej firm (wartość podawana w procentach, w przypadku Tesla Motors to aż 85%). Okazuje się, że inwestorzy są skłonni zapłacić więcej za udziały w niektórych firmach, spodziewając się wyższych zysków z tytułu udanej innowacyjnej działalności organizacji.

Jednak z punktu widzenia osób wspierających biznes w działach HR powstaje pytanie: jak wygenerować w praktyce innowacyjność w firmie? Pytanie to, dużo łatwiejsze w przypadku start-upów, gdzie od początku świadomie możemy budować kulturę organizacyjną firmy, pozostaje jednak dużym wyzwaniem w firmach, które działają w ten sam, mało innowacyjny sposób od dłuższego czasu i jak wiadomo z obszaru zarządzania zmianą, mogą nie być chętne do transformacji, jakiej wymaga od nich rzeczywistość rynkowa.

Obszar, na który HR ma wpływ i który podlega zmianom, choć powolnym, jest kultura organizacyjna. Mamy przykłady firm, gdzie innowacyjność jest wpisana na listę kluczowych wartości organizacji i staje się częścią jej DNA, tak, że nawet nowo przyjmowani pracownicy mają świadomość, że innowacyjne myślenie i działanie jest częścią kultury organizacyjnej. Zappos, amerykański sprzedawca butów i akcesoriów, który figuruje na liście najbardziej pożądanych pracodawców rankingu Forbesa, daje kandydatom przed rozpoczęciem procesu rekrutacyjnego listę 10 wartości firmy wraz z ich interpretacją i pytaniami do samoanalizy. Jedną z zasad jest: „Bądź kreatywny i poszukuj nowych możliwości”. Wśród pytań można znaleźć następujące: „Czy podejmujesz wystarczająco dużo ryzyka?”, „Czy nie boisz się popełniać błędów?”, „Czy świadomie wychodzisz poza swoją sferę komfortu w różnych sytuacjach?”. Pozwala to od razu zakomunikować, jakie postawy i zachowania będą cenione w pracy. O tym, że firma promuje inicjatywę i niestandardowe podejście świadczy między innymi fakt, że w call centre nie stosuje się skryptów, a najdłuższa telefoniczna konwersacja z klientem w Zappos trwała ponad dziesięć godzin.

Oczywiście nie chodzi o podejście deklaratywne- „Jesteśmy innowacyjni” jako kolejna wartość organizacji wisząca na plakatach w firmowej recepcji, gdzie goście i kandydaci do pracy oczekują na spotkanie. Wyzwaniem dla menedżerów we współpracy z osobami z HR, jest po pierwsze stworzenie polityki innowacji w firmie, a po drugie powiązanie jej z systemem ocen, wynagradzania i zarządzania talentami. Sprowadza się to, nie jak typowo w firmach do wynagradzania za osiąganie celów (zazwyczaj ilościowych), ale uwzględnienia celów jakościowych związanych z realizacją wartości firmy, w tym innowacyjności. Dobrym praktycznym przykładem takiego powiązania jest stworzony przez Sławomira Lachowskiego we współpracy z działem HR system wartości i ocen w mBanku. Oczywiście podlegał on później modyfikacjom, ale Lachowski wprowadził w obszarze jednej z wartości, których cały zestaw był określany kryptonimem DROGA, „Doskonałość” takie kompetencje jak: „Innowacyjność”, „Otwartość na zmianę” oraz „Orientację na rozwój”. Wszystkie one były opisane wskaźnikami behawioralnymi i pozwalały na umiejscowienie pracownika odpowiednio w widełkach premiowych, puli talentów, przypisanie do zespołów innowacyjnych, itd.

W Zappos wartości, z których wiele leży u podłoża innowacyjnego myślenia i działania, zostały wprowadzone przez lidera Tony’ego Hsieh wraz z zespołem kluczowych osób w firmie. Ich nadrzędnym celem było stworzenie ram dla organizacji, gdzie ludzie będą dobrze się bawili, a jednocześnie będą mogli realizować swój potencjał i tym samym firma będzie mogła osiągać ponadprzeciętne rezultaty biznesowe. Trzeba jednak podkreślić, że inicjatorem i motorem działań w Zappos był początkowo przywódca, który budował wokół siebie zespół ludzi o podobnym spojrzeniu na firmową rzeczywistość. Dlatego też, z punktu widzenia organizacji kluczowym aspektem jest innowacyjny lider. Jednak nie zawsze będzie to osoba z naszych wyobrażeń, indywidualista obdarzony charyzmą, ale też często autorytarny przywódca. Badaczka z Uniwersytetu Harvarda Linda Hill przez wiele lat przyglądała się liderom innowacyjnych firm, takich jak Pixar i Google. Stwierdziła, że innowacyjne przywództwo oznaczało tworzenie świata, do którego ludzie chcieli przynależeć i go współtworzyć, a jeden z menedżerów z Pixar określił swoją rolę jako „architekta społecznego”, który tworzy przestrzeń, gdzie ludzie mają możliwość i chęć dzielenia się swoimi talentami i pasjami.

Linda Hill uważa, że w innowacji chodzi nie o indywidualny, ale o „zbiorowy geniusz”, jednak kolektywne innowacyjne myślenie występuje jedynie w stworzonych celowo i sprzyjających temu warunkach Obejrzyj cały film

Transformacja organizacji w firmę innowacyjną jest procesem skomplikowanym i związanym z trudnymi biznesowo pytaniami, przed którymi stają zarządzający: Jaka powinna być nasza strategia innowacji? Skąd brać środki na innowacje? Jak stworzyć kulturę wspomagającą innowacyjność w firmie? Jak pozyskać i utrzymać pracowników i budować zespoły o największym potencjale innowacyjnym? HR może i powinien być ważnym głosem w odpowiedzi na dwa ostatnie pytania, ponieważ posiada wiedzę i procesy, które można odpowiednio i świadomie wykorzystać dla budowania innowacyjnej organizacji. Pracując bezpośrednio z menedżerami, HR ma wpływ na ich postawy, a także na wybór nowych liderów w procesie rekrutacji zewnętrznej i wyłuskiwania odpowiednich talentów z wewnątrz firmy. Jak powiedział jeden z liderów Pixar w kontekście kreowania klimatu innowacyjności w firmie : „Moją pracą jest tworzenie sceny, a nie występowanie na niej.”

 

Polecane:

  • Cooper, R.G., Kleinschmidt, E.J., Stage Gate Process for New Product Success, Brondby, Innovation Management, 2001
  • The Zappos Family Core Values  zobacz więcej
  • Lachowski S., Droga ważniejsza niż cel. Wartości w życiu i biznesie, Warszawa, Wydawnictwo Studio EMKA, 2012

 

A w najbliższym czasie…

Szkolenia…

Zarządzanie stresem i emocjami – trening antystresowy

Zarządzanie pracownikami pokolenia Y i Z

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

czterdzieści dziewięć − trzydzieści dziewięć =