HR naszym okiem. Przepis na… sukces odc. III

O kreowaniu przywództwa we współczesnej firmie, o sile budowania kultury organizacyjnej, o zarządzaniu zasobami ludzkimi, w rozmowie z Marią Gembarzewską-Truong, HR Generalist East Europe w Bridgestone Sales Polska Sp. z o.o.

Komentarze, wypowiedzi specjalistów Human Resources na temat 10 trendów i wyzwań, z którymi obecnie mierzą się działy HR. Pytania przygotowane w oparciu o dane przedstawione w raporcie opracowanym przez firmę Deloitte „Global Human Capital Trends 2016. The new organization: Different by design”, publikacja w języku polskim „Trendy HR 2016. Organizacja nowego typu.”

(Przywództwo)
HR/5:  Czy zgodzi się Pani ze stwierdzeniem, że posiadanie dobrej kadry liderskiej obecnie jest dla działów HR priorytetowym wyzwaniem?

Maria Gembarzewska: Tak. Odnoszę wrażenie, że bardzo dużo mówi się o przywództwie, rozumie się i docenia role lidera. Zarówno dla biznesu, jak i dla działów HR ukształtowanie liderów jest jednym z najważniejszych wyzwań, żeby firma dobrze funkcjonowała. Jednakże pracownicy działu HR są czasami zagubieni, w jaki sposób tych przywódców kreować, czyli dużo się o tym mówi, ale brak jasnych wytycznych, jasnych programów, w jaki sposób stworzyć pole działania dla nowych liderów.

HR/5: Jak wygląda kreowanie przywództwa we współczesnej firmie?

M.G.: Z jednej strony wszyscy uważają, że budowanie przywództwa jest ważne. Z drugiej strony nie zawsze pozytywnie oceniają swoje firmy pod kątem przygotowania do przywództwa. Świetnie się sprawdzają rekrutacje zewnętrzne. Rzeczywiście one nastawione są od samego początku na badanie kompetencji przywódczych na wysokich stanowiskach. Natomiast to nie może być, i nawet nie powinno być, jedyne źródło budowania kadry przywódczej. Kluczowe jest planowanie działań rozwojowych tak, aby z obecnej kadry wykreować nowych liderów. I tu zaczynają się schody. Często pojawiają się pojedyncze, mało skoordynowane działania rozwojowe, coachingi dla pojedynczych osób czy pojedyncze szkolenia dla całej kadry menedżerskiej. Natomiast brak strategicznego programu rozwojowego, który jest wieloletni i nastawiony na to, żeby w perspektywie 4 czy 5 lat stworzyć prawdziwych liderów.

(Szkolenia)
HR/5: Czy pracownicy chętnie podnoszą swoje kwalifikacje, biorą udział w szkoleniach?

M.G.: Myślę, że pracownicy bardzo chętnie biorą udział w szkoleniach a menedżerowie chętnie ich na te szkolenia wysyłają, natomiast nie jest to jednoznaczne z rozwijaniem siebie samego. Mamy pewną rewolucję związaną z rozwojem pracowników. Pracownicy muszą zrozumieć, że są odpowiedzialni za swój rozwój. W dzisiejszych czasach mamy tyle możliwości. Często spotykam się z takim przeświadczeniem, że rozwój równa się szkolenia. Mam nadzieję, że pracownicy nie będą traktować szkoleń jako jedynych działań rozwojowych, muszą zobaczyć, że bardzo dużo mogą zrobić sami, mogą nabyć nowe umiejętności biorąc np. udział w ciekawych projektach w firmie, korzystać z wiedzy, która jest na wyciągnięcie ręki, uczyć się od współpracowników. Co więcej, szkolenie nie może być tylko szkoleniem, ponieważ oczekiwane są konkretne wyniki, zmiana na stanowisku pracy. Kluczowe jest aby zdobyta wiedza została wdrożona, zaimplementowana w pracy. Tak aby nastąpiły oczekiwane zmiany. Tutaj jest też oczekiwana otwartość przełożonych. Bo jeśli przełożony umawia się z pracownikiem na działania rozwojowe, oznacza to, że jest otwarty na zmianę na stanowisku pracy.

(Zaangażowanie)
HR/5: Przełożeni, menedżerowie, kierownicy działów oczekują efektywnej pracy od swojego zespołu. Po jakie metody sięgają, by stworzyć przyjazne środowisko pracy?

M.G.: Nie jest to łatwa sprawa. Z jednej strony, by wzbudzić zaangażowanie wśród pracowników trzeba im dać pole do samodzielnej pracy. Nie wzbudzi się zaangażowania u pracownika, któremu się mówi co ma zrobić od A do Z i nie ma żadnego wpływu na swoją pracę czy na zadania, w jaki sposób je wykonuje. Można zarządzać pracownikami, którzy są zaangażowani i jednocześnie budować to zaangażowanie, natomiast potrzebna jest bardzo duża dojrzałość menedżerska. Tutaj wracamy do kwestii przywództwa, bo to jest tak naprawdę nierozłączne. Także rozwój wpisuje się w ten element zarządzania. Jeśli chcemy zaangażowanych pracowników to potrzebujemy przywódców a także trzeba dawać możliwości rozwoju, jak i samodzielność, a przede wszystkim ufać swoim pracownikom. Musimy współpracować. Ostatnio coraz częściej się mówi o współpracy między pracownikiem a pracodawcą, to nie jest już ta nierówna hierarchia a partnerstwo. Myślę, że to właśnie w tą stronę zmierza.

(Cyfryzacja działów HR)
HR/5: Czy w działach HR maksymalnie wykorzystywana jest nowoczesna technologia i mobilne urządzenia?

M.G.: Na szczęście jest bardzo dużo nowych narzędzi, które wspierają pracę działów HR. Pytanie jak je wykorzystać, żeby się nie zapędzić. Ja jestem zwolennikiem prostych rzeczy. Im prostsze narzędzia, im prostsze procesy, tym lepiej to wszystko funkcjonuje. Jeśli organizacja nie jest gotowa, a zdarza się to często, ale jest teraz moda na cyfryzację to wszyscy na szybko zakupują nowe narzędzia IT. A podstawą jest przygotowanie firmy, jej gotowość do działania w nowym środowisku, zrewidowanie wewnętrznych procesów. Firmy muszą zadać sobie pytanie, czy powinny implementować nowy system, czy jest im to potrzebne na tym etapie. Ważne, by dostosować system, który będzie nas rzeczywiście wspierać, ale przy okazji także dostosować procesy. Przychodzi mi do głowy taka anegdota, o firmie, w której pomimo tego, że jest system do wnioskowania o urlopy to procesy i pracownicy nie są jeszcze gotowi do pracy w nowym środowisku, więc proszeni są poza wnioskowaniem przez system o wydrukowanie jeszcze wniosku, zaniesienie go do przełożonego, podpisanie. Wtedy papier zostanie wsadzony do teczki. IT jest gotowe, by wspierać działy HR. Ale pytanie, czy HR jest gotowy na to co oferuje IT.

(Kultura)
HR/5: Czy firmy w Polsce kładą nacisk na budowanie silnej kultury organizacyjnej?

M.G.: Tak, bardzo dużo się mówi o kulturze organizacyjnej. Zachodnie firmy już kilka lat temu odkryły, jak ważna jest kultura organizacyjna, jaki ona ma wpływ na działania całej firmy. Jest to bardzo dobry trend, który pojawia się w polskich firmach. Coraz więcej, się o tym mówi, ale nadal nie jest to praktykowane na szeroką skalę, ponieważ nie do końca jeszcze wiadomo jak ten temat ugryźć, czym tak naprawdę jest kultura organizacyjna.

HR/5: Czy inaczej buduje się kulturę organizacyjną w start-upach a organizacjach istniejących od lat na rynku pracy?

M.G.: Oczywiście. Wielokrotnie spotkałam się z takim stwierdzeniem, że kulturę się kreuje, natomiast ważne, by wiedzieć, że ta kultura jest nawet wtedy, kiedy jej nie kreujemy. To jest rola działów HR, osób zarządzających, żeby zdawać sobie sprawę z tego, czy my tego chcemy, czy nie, jakaś kultura organizacyjna jest, ona ma wpływ na bardzo dużo rzeczy. Musimy zidentyfikować co dzieje się wewnątrz naszej firmy i zacząć ją kierować w sposób zamierzony.

(Zmiany organizacyjne)
HR/5: Jak skutecznie zarządzać zmianą w organizacji? Czy można posługiwać się pewnymi wzorcami?

M.G.: Zarządzanie zmianą to bardzo obszerny temat, ale są takie dwie najważniejsze rzeczy, o których bardzo często się zapomina, a są kluczowe, żeby zmiana została w sposób prawidłowy przeprowadzona. Po pierwsze angażowanie ludzi, a po drugie komunikacja. Jeśli nie jesteśmy w stanie zaangażować ludzi na etapie planowania zmiany, ponieważ są to jakieś strategiczne decyzje, które wymagają tego, żeby były podejmowane na wysokim poziomie, to trzeba pracowników informować na bieżąco, co się dzieje, że te zmiany są i… dokąd zmierzamy. Kolejna sprawa, żeby w projektach, które nie są strategiczne włączać wszystkich pracowników. Naprawdę róbmy to, ogłaszajmy, że teraz pracujemy nad takim a takim projektem, szukajmy chętnych, którzy podzieliliby się z nami swoją opinią. Pracownicy mogą bardzo dużo wnieść na etapie planowania jakiegokolwiek projektu czy dużej zmiany, oni są ekspertami w swoich dziedzinach i najlepiej znają procesy, ale jeżeli zapomnimy o tych osobach to one mogą poczuć frustrację, a cała zmiana może ponieść fiasko. Podsumowując, angażujmy i komunikujmy się ze swoimi pracownikami.

(Myślenie projektowe)
HR/5: Jak ważna, jest Pani zdaniem, umiejętność zarządzania projektami HR?

M.G.: Umiejętność zarządzania projektami HR jest po prostu niezbędna. Dlatego, że samo wdrożenie projektu w organizacji dużo sprawniej przebiega. Jeśli pracownik jest z tego przeszkolony, wie jak zarządzać tymi projektami. Budujemy swoją pozycje jako partnera biznesowego, ponieważ podchodzimy do projektów, do ich wdrożenia w sposób profesjonalny, mówimy językiem biznesu. Tym samym organizacja inaczej podchodzi do projektów, które działy HR chcą wdrożyć.

(Zmiana kompetencji działu HR)
HR/5: Działy HR stają się partnerem biznesowym, czy ich rola rozszerza się w dobrym kierunku?

M.G.: Tak, to jest bardzo dobry trend, który rozwija się od około dziesięciu lat, od czasu transformacji HR-u. Dużo się dzieje a działy HR są inaczej postrzegane. Pokazuje to zrozumienie całego biznesu i kadry zarządzającej, co do siły i potencjału ludzkiego. Myślę, że to jest taki przełomowy moment, kiedy zmieniamy nasz sposób postrzegania sukcesu organizacji nie poprzez produkty, co sukcesu poprzez ludzi, których zatrudniamy i serwis jaki dostarczamy. Biorąc pod uwagę powyższe aspekty nie ma innej możliwości, żeby dział HR był traktowany jako partner biznesowy.

(Analityka zasobów ludzkich)
HR/5: Analityka, analiza wskaźników, wzrost roli controllingu, czy analitycy w dziale HR są coraz bardziej potrzebni?

M.G.: Analitycy są coraz bardziej potrzebni. Jeśli chcemy być prawdziwym partnerem biznesowym musimy mówić językiem biznesu. Musimy sami zacząć myśleć biznesowo. Bezpowrotnie minęły czasy, kiedy pracownik działu HR siedział sobie i wymyślił, że zrealizuje jakiś projekt, np. rozwojowy – zrobi i.. koniec.

HR/5: Ale cyframi może pochwalić się marketing, dział sprzedaży, a co mogą zrobić HR-owcy?

M.G.: Oczywiście, są badania zwrotu z inwestycji, takich miękkich projektów czy typowo HR-owych. Wiadomo, że na początku jest trudno zmienić swój sposób postrzegania działań hr-owych bo one są typowo miękkie, ale są przede wszystkim mierzalne. To jest kwestia tylko sensownego owskaźnikowania swoich działań, ale takimi wskaźnikami, które są przemyślane, to co HR sobie zakłada i raportuje, żeby rzeczywiście dawało nam jasne wytyczne czy jasne informacje, jak my i cała organizacja sobie radzimy.

(Zarządzanie zasobami ludzkimi)
HR/5: Czy organizacje poszukują nowych wzorców, by skutecznie zarządzać zasobami ludzkimi, czy mają gotowe wzory działania?

M.G.: Moim zdaniem nie ma gotowych, jednolitych wzorów, schematów działania. Myślę, że teraz nowym trendem jest skoncentrowanie się na przywództwie, kulturze organizacyjnej, na zaangażowaniu. Natomiast nie można przedstawić jednego takiego przepisu, który będzie dobry dla każdej organizacji, ponieważ każda organizacja jest inna, na innym etapie swojego rozwoju. Zanim zaczniemy wdrażać nowe rozwiązania musimy się upewnić, że mamy zbudowane fundamenty. Dobrym przykładem może być nowy trend, który mówi o organizacji uczącej się. Ciężko będzie wdrażać podejście organizacji uczącej się jeśli menedżerowie nie potrafią rozmawiać ze swoimi pracownikami o rozwoju. Jest to jeden z elementów, który musi być spełniony aby zmiana rzeczywiście zaszła. Wiadomo, że idealnie byłoby, gdyby organizacje szły w tym kierunku, mogły skupić się na budowaniu zaangażowania wśród pracowników, budowania kultury organizacyjnej, która jest otwarta, ale musimy też pamiętać aby zadbać o fundamenty, na których będziemy to wszystko budować.

HR/5: Dziękuję za rozmowę.

[rozmawiała Edyta Kwiatkowska]

 

Maria Gembarzewska-Truomaria-gembarzewskang
Psycholog Społeczny od ponad 6 lat związana z HR. Doradza pracownikom i menedżerom w kwestiach rozwojowych, zajmuje się planowaniem i wdrażaniem projektów a także optymalizacją procesów HR-owych. Ponadto planuje i realizuje działania związane ze Społeczną Odpowiedzialnością Biznesu (CSR).

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

czterdzieści dziewięć − = czterdzieści jeden