Modelowanie procesów biznesowych, nie tylko w obszarze HR

Modelowanie procesów biznesowych w ogóle, w tym o procesach w ramach Human Resources, o wdrażaniu strategii zarządzania procesami biznesowymi, oraz o tym jak zrozumieć procesy biznesowe, w rozmowie z Mieszkiem Sokołowskim, specjalistą z zakresu rozpoznawania, analizy i usprawniania przepływów pracy w złożonych organizacjach.

 

CZĘŚĆ I. PO CO MODELOWAĆ PROCESY?

HR/5: Dlaczego  modelowanie procesów biznesowych jest ważne dla całej organizacji?

Mieszko Sokołowski.: Z jednego powodu na pewno jest ważne. Jeśli pracownicy są w stanie precyzyjnie modelować przepływ pracy, to jest całkiem spora szansa, że w całej organizacji albo przynajmniej w jej części zaczną mfot M.Sieć miejsce działania diagnostyczne, analityczne i reorganizacyjne. Z pewnością ludzie zaczną się porozumiewać wspólnym językiem. Językiem procesu biznesowego, a ten wykazuje tendencję do przenikania granicy pojedynczego stanowiska pracy, komórki, jednostki organizacyjnej, czy systemu. Proces nie patrzy na to, czy istnieje w firmie ścisły podział hierarchiczny, czy struktura jest nieformalna, płaska, elastyczna, maszynowa czy biurokratyczna. Proces nie patrzy na to jakie są nasze zakresy obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności. Właściwie to nie patrzy nawet na to co mówią procedury ani na to jak działa system informatyczny. Na co patrzy proces? Na wynik. Proces istnieje tylko w jednym celu—ma osiągnąć konkretny rezultat operacyjny. Tylko tyle i aż tyle. Reszta jest wtórna. Jeśli o ty zapominamy, to możemy także zapomnieć o modelowaniu i usprawnianiu. A jeśli procedura przeszkadza w realizacji wyniku procesu, to warto się zastanowić co jest dla nas naprawdę ważne: wyniki czy zachowanie obecnego poziomu biurokracji.

HR/5: Na czym w ogóle polega modelowanie procesów biznesowych i jakie korzyści daje to organizacji?

M.S.: Modelowanie procesów biznesowych, jeśli jest sensownie realizowane, pozwala na zrozumienie działania organizacji z perspektywy sposobu w jaki reaguje na zdefiniowane sytuacje. Także z perspektywy efektów, do których ta reakcja prowadzi. Jakkolwiek ogólnikowo i mgliście by to nie brzmiało, to właśnie to jest sednem orientacji procesowej, której modelowanie jest nieodłączną częścią. Rolą samego modelowania jest między innymi udowodnienie sobie i innym pracownikom, że działamy tak jak działamy oraz że warto coś zmienić. Ewentualnie zostawić sprawy bez zmian.

HR/5: Rzeczywiście brzmi to dość ogólnie…

M.S.: Jednym z większych mitów, wciąż dzielnie panującym we współczesnych korporacjach, jest przekonanie o tym, że każdy z pracowników i menedżerów zdaje sobie doskonale sprawę z tego jak funkcjonuje organizacja. Faktycznie, rezultaty działań operacyjnych są (zazwyczaj) znane, natomiast z czego się one biorą – już niekoniecznie. Modelowanie procesów biznesowych pozwala na zidentyfikowanie luk między rzeczywistością, to jest tym co się dzieje naprawdę w miejscu pracy, a treścią procedur wewnętrznych; te zawsze występują i nie jest to abberacja, ponieważ każda firma, i to co jest w niej i wokół niej, może się zmieniać, przez co i formalne standardy pracy mogą nie nadążać za rzeczywistością. Bywa, że to firma nie nadąża za dostosowaniem się do nowych regulacji. To też nie musi oznaczać końca świata. Źle jest wtedy, gdy procedury ciągle mają się nijak do życia i nikt z tym nic nie robi, choć widać, słychać i czuć, że sprawy idą w złym kierunku. Czasami to same procedury są przyczyną nieskuteczności operacyjnej. Rzetelne modelowanie procesów, pozwala na odkrycie tego typu odstępstw od normy.

HR/5: A czy modelowanie procesów biznesowych występuje w urzędzie lub ogólniej w organizacjach niekomercyjnych?

M.S.: Często zadają mi to pytanie uczestnicy szkoleń. Nie ma znaczenia, czy organizacja jest bankiem, szpitalem czy fabryką. Nie ma znaczenia czy jest ona ministerstwem, urzędem pracy, czy telefonicznym biurem obsługi klienta. Wszędzie występują procesy biznesowe. Co nie znaczy, że wszystkie te procesy trzeba zaraz modelować, ponieważ są różne procesy biznesowe i niektóre najlepiej zostawić w świętym spokoju.

HR/5: Czy w HR także występują procesy biznesowe?

M.S.: Oczywiście. W obszarze kadrowym, sprzedażowym, jak i w obszarze logistycznym. I w wielu innych obszarach. Należałoby jednak uściślić, czy ma Pani na myśli Human Resources jako funkcję biznesową, czy jako komórkę organizacyjną. Utożsamianie komórki o nazwie dział personalny, z procesem biznesowym o nazwie zarządzanie personelem jest chyba najpopularniejszym błędem, jaki spotykam w swej pracy. Procesy biznesowe występują „wszędzie”, w każdej organizacji. Mówienie, że tylko kluczowe obszary w firmie realizują procesy biznesowe jest objawem nierozumienia samego pojęcia organizacji. W biznesie bez sprzedaży nie ma nic. Zwijamy się. Wtedy nie będą potrzebne ani kadry, ani systemy informatyczne, ani menedżerowie. Tym bardziej nie będziemy mieli potrzeby modelowania procesów. Jednak bez procesów biznesowych w obszarze wsparcia, nie będą mogły porządnie działać procesy biznesowe w obszarach kluczowych. W uproszczeniu sprawę można sprowadzić do absurdu: co z tego, że ktoś jest wspaniałym pisarzem, skoro nie ma dostępu ani do pióra, ani ołówka, ani komputera.

HR/5: Jakieś przykłady?

M.S.: Z jednej strony mamy pojedyncze zadania wykonywane przez pracowników działu zarządzania personelem, które współtworzą procesy biznesowe firmy, a z drugiej mamy pełnoprawne procesy związane z tytułowym obszarem, na przykład rekrutację, która jest wręcz—nie bójmy się użyć tego słowa—przepięknym przykładem prawdziwego procesu biznesowego w obszarze kadrowym, czy HR, jak to się obecnie nazywa „z angielska”. Dla jednych firm rekrutacja jest procesem biznesowym o konstrukcji bardzo prostej i przejrzystej, w innych bywa to proces nie dość, że skomplikowany, to i wielowariantowy, wymagający głębokiej analizy. Co więcej, rekrutacja bardzo często jest traktowana (bywa, że słusznie), jako funkcja biznesowa a nie proces biznesowy. Funkcja biznesowa rozumiana jako specjalizacja, czyli to czym się zajmuje faktycznie organizacja. Z pozoru sprawa tych rozróżnień jest dość oczywista, ale jak dochodzi do warsztatu czy sesji konsultingowej (analitycznej), to się okazuje, że w niejednej organizacji, pracownicy znający się od lat nie mogą porozumieć się w kwestiach najbardziej zasadniczych, na przykład… kiedy się właściwie zaczyna proces kadrowy?

HR/5: Wychodzi więc na to, że modelowanie procesów to sprawa śmiertelnie poważna z punktu widzenia skuteczności organizacyjnej. Czy faktycznie to aż tak przydatne?

M.S.: Przydatne. Czy „aż tak przydatne”, tego nie wiem. A właściwie to chyba wiem. Żadna organizacja nie zwiększy sprzedaży ani nie obniży kosztów, tylko dlatego, że będzie miała pięknie zamodelowane procesy biznesowe. Tak samo, skoro mówimy o kadrach, rotacja pracowników ani trochę się nie zmieni, dlatego, że pracownicy działu personalnego opracowali i umieścili w intranecie nowe mapy procesów związanych z Zarządzaniem Cyklem Życia Zasobu Osobowego (ZCZZO).

HR/5: I mówi to Pan jako wieloletni instruktor i konsultant?

M.S.: Tak i czynię to świadomie. Być może strzelam sobie tymi słowami w stopę, ale prawda jest taka, że modelowanie jest jedynie sposobem komunikowania się, niezwykle skutecznym sposobem. A to czy „bawimy” się w procesy ze względów informatycznych, czy dlatego, że mamy, na przykład odświeżyć treść procedur, czy instrukcji to kwestia wtórna, choć ważna. Pytanie brzmi: co i komu chcemy przekazać modelując przepływ pracy? Naprawdę nie ma sensu bawić się w poważne modelowanie procesów, jeśli robimy to tylko dla siebie, to znaczy pracownik chce zaprezentować samemu sobie swoją pracę w firmie za pomocą zgrabnie wyglądających diagramów. Wyznaję zasadę, że modeluje się zawsze dla kogoś w konkretnym celu.

HR/5: Rozumiem, to dość oczywiste, że robimy coś w konkretnym celu. Czy podałby nam Pan inne pytania, pomocne w trakcie modelowania?

M.S.: Pytania, na które firma musi sobie odpowiedzieć brzmią następująco: Czy wystarczy nam zrozumienie obecnie funkcjonujących procesów? Czy chcemy zidentyfikować różnice międzywydziałowe i międzyoddziałowe? Czy może wprowadzamy nową metodę pracy, którą musi poznać firma zewnętrzna? A może to nasz kluczowy klient lub spółka-matka wymaga od nas zmiany procesów pracy? A może interesuje nas—bardzo popularne obecnie—standaryzowanie procesów na poziomie ogólnokrajowym? Jak mawiają do znudzenia konsultanci: it all depends. I choć w kilku kwestiach się zasadniczo nie zgadzam z moimi kolegami z branży, to tu im przyklaskuję.

CZĘŚĆ II. METODY I ISTOTA MODELOWANIA

HR/5: Czy metody modelowania procesów biznesowych, takie jak na przykład BPMN, są w pełni wykorzystywane przez przedsiębiorstwa?

M.S.: Pierwsza odpowiedź jaka mi przychodzi do głowy brzmi: nie mam pojęcia. Wprawdzie moja przygoda zawodowa z zagadnieniem business process management, w tym process modeling, trwa piętnaście lat, ale badań empirycznych na powyższy temat nie prowadziłem i nie prowadzę. Mogę jedynie podzielić się tym, co widzę spotykając się klientami w czasie warsztatów lub w czasie moderowanych przeze mnie sesji analitycznych, czy tym co słyszę w kuluarach, oraz tym, co mówią szeptem konsultanci zewnętrzni lub to o czym mówią głośniej w czasie nieformalnych spotkań.

HR/5: Zamieniam się w słuch.
M.S.: W takim razie po kolei. Wspomina Pani o BPMN, ang. business process model & notation. Dziesięć lat temu mało kto słyszał o BPMN, ale firmy modelowały procesy (kiedyś częściej się mówiło o ich mapowaniu), stosując nie tylko formalne języki takie jak EPC, ang. event-driven process chain, ale po pierwsze najprostsze, intuicyjne i bardzo łatwe do zastosowania schematy blokowe. Powiem więcej, bywa że i dziś nakłaniam pracowników do zamknięcia laptopów i połączenia stołów, na których modelują proces biznesowy wedle własnego uznania, bez użycia żadnej formalnej metody, przy zastosowaniu flamastrów, ołówka, kartek, i własnej głowy. Oczywiście nie da się wtedy rygorystycznie stworzyć diagramu, ale kto powiedział, że w analizie procesów biznesowych (w tym w modelowaniu) na każdym kroku chodzi o rygor? Jeśli ktoś tak twierdzi, to w tym miejscu odpowiadam, że ten ktoś błądzi.

HR/5: Co w takim razie ze wspomnianym BPMN?

M.S.: Dzisiaj mamy modę na BPMN. Chciałbym jednak podkreślić, że jest to moda w dużej mierze słuszna, choć bez tego standardu można wciąż fachowo modelować procesy, nie tylko biznesowe. Gdyby osoba na ulicy, nieznająca BPMN, ale chcąca się go nauczyć, zapytała mnie czy warto stosować BPMN, odpowiedziałbym, że tak. Warto, pod jednym warunkiem: zależy do czego ma służyć znajomość BPMN. Jeśli do tworzenia prostych modeli przepływów pracy, to nie ma problemu, choć podkreślam, że istnieją inne sposoby. Mówię to jako osoba, która od ośmiu lat żyje między innymi z nauczania stosowania BPMN w praktyce. Jeśli modele stworzone przez pracownika mają być docelowo rozbudowywane w celach informatycznych, wtedy z pewnością rekomenduję stosowanie BPMN. Na poziomie ogólnym BPMN jest kolejnym zestawem „kółek i prostokącików”. Zrozumie go właściwie każdy kto potrafi czytać, odróżniać kierunek strzałek. BPMN stosują właściwie wszyscy, choć nigdzie nie jest w pełni wykorzystywany, ponieważ nie ma takiej potrzeby. Pracownik niezwiązany z analizą i projektowaniem systemów informatycznych, nie musi znać całego języka BPMN. K’woli ścisłości BPMN nie jest językiem, ale notacją; mówiąc wprost—jest to zestaw standaryzowanych symboli graficznych pozwalających na graficzną wizualizację procesów pracy. Na wręcz dowolnym poziomie szczegółowości. Innych perspektyw organizacji—funkcji, reguł, hierarchii—nie zamodelujemy za pomocą BPMN, choć można próbować. Tym, co twierdzą, że BPMN jest tylko dla informatyków (kto to właściwie dzisiaj jest informatyk?), podaję przykład warsztatów z modelowania procesów, na których na sali dominowali programiści, z których to żaden nie widział BPMN na oczy, a po warsztatach część z nich stwierdzała, że właściwie to woleliby, żeby pracownicy nie będący informatykami tworzyli w BPMN modele procesów, które oni będą później wykorzystywać. Bywa odwrotnie, że to projektanci aplikacji w czasie warsztatów wykazują wielkie zaangażowanie, a pracownicy administracyjni w czasie zaawansowanej części warsztatu zaczynają ziewać lub się irytować.

HR/5: Czy BPMN będąc standardem modelowania mówi jak zarządzać projektem pod tytułem Modelowanie Procesów Biznesowych?

M.S.: Obalmy kolejny mit: BPMN nie jest metodą modelowania procesów, przez to nie mówi nam NIC o tym co, jak i w jakim celu modelować. W znacznym uproszczeniu BPMN mówi nam, że pracę pokazujemy takim symbolem, dokument takim symbolem, że wiadomości wysyłane czy odbierane jeszcze innym symbolem. Czy model jest dobry (cokolwiek to dla nas znaczy), czy mamy zastosować cztery czy pięć poziomów szczegółowości, co modelować a czego nie modelować—w tym nam BPMN nie pomoże. Co więcej, żaden inny standard nam w tym nie pomoże.

HR/5: A co z  firmami, które oczekują standardu zarządzania, także w obszarze analizy czy modelowania procesów…

M.S.: To może inaczej. Istnieje od kilku lat możliwość certyfikacji własnej wiedzy z zakresu Business Process Management. Wiedzy teoretycznej. Jak wspominałem modelowanie jest immanetną częścią przedsięwzięć procesowych. Zajmuje się tą certyfikacją organizacja OMG, a egzamin nazywa się w skrócie OCEB, ang. Object Management Group Certified Expert in Business Process Management. To akurat najmniej istotne. Co jest w mojej opinii istotne, to fakt, że nawet jeśli zdamy na 100% wszystkie poziomy egzaminu, co będzie oznaczać, że specyfikację BPMN (praźródło notacji) znamy na mistrzowskim poziomie (do tego całą masę innych rzeczy), to jeszcze, niestety nie oznacza, że potrafimy w praktyce modelować procesy.

HR/5: Czy w takim razie modelowanie procesów to forma sztuki?

M.S.: Modelowanie, czy to w BPMN, czy w inny sposób jest w pewnym sensie sztuką. Ale nie tylko nią. Część konsultantów wciąż upiera się przy stwierdzeniu, że jest to jednak tylko rzemiosło. Nie jest. Sam w pierwszych latach pracy z procesami biznesowymi, uważałem, że modelowanie to konkretna umiejętność, niczym księgowanie czy prowadzenie wózka widłowego. Z pewnością jest trochę „mechaniki” w modelowaniu, ale bez wyobraźni, nie będziemy nigdy modelować fachowo. A w modelowaniu właściwie chodzi nie o to, żeby się nam podobało, ale żeby inni skorzystali z naszego modelu. Według mnie mają częściowo rację i konsultanci-rzemieślnicy, i konsultanci-artyści, modelowanie procesów zawiera w sobie, zarówno elementy sztuki, jak i rzemiosła. Jest to z pewnością czynność analityczna, ale analizę przecież zawsze robimy po coś, nieprawdaż? Osoba z ulicy raczej nie będzie tworzyła od razu „dobrych” modeli, co nie znaczy, że „rzemieślnik” po przeczytaniu wszystkich książek, ponad 500 stron specyfikacji i uzbrojeniu się w kilka aplikacji komputerowych, staje się specem od modelowania. Nie stanie się specem nawet jeśli ukończy intensywny kurs z modelowania procesów. Skoro już tyle mówię o BPMN, to powiem jeszcze to, że czasem osoby niedoświadczone modelują ciekawsze diagramy procesów od zawodowców. Jest w modelowaniu także odrobina sztuki. A może i nawet nauki? Nie jest to z pewnością tylko rzemiosło, ani tylko sztuka. Tym bardziej nie traktowałbym modelowania jako dziedziny naukowej, przynajmniej modelowania zorientowanego biznesowo. To jednak tylko moja opinia. Być może błędna.

HR/5: Czy nie jest więc tak, że modelowaniem procesów powinni zajmować się fachowcy od systemów informatycznych?

M.S.: Modelowanie procesów zorientowane technicznie, zgodzę się, że jest przeznaczone po pierwsze dla inżynierów informatyki. Poza tym nawet Pani sobie nie wyobraża, jak mnie irytuje wciskanie modelowania procesów do szuflady z napisem IT. Tak, to prawda, że obecnie żyjemy w świecie zdominowanym przez oprogramowanie aplikacyjne i masa czynności wykonywanych manualnie jest teraz zautomatyzowana lub zupełnie przestaje istnieć. IT to sprawa krytyczna, ale są też inne kwestie krytyczne dla organizacji i jej procesów. Obecnie wielu pracowników wręcz zniechęca, utożsamianie modelowania procesów ze światem informatyki. Tak, to prawda, że obecnie modelowanie jest wykorzystywane przez projektantów aplikacji, ale to jeszcze nie oznacza, że modelowanie jest związane tylko z projektowaniem oprogramowania. Pamiętam lata, kiedy w Polsce mówiło się o procesach biznesowych głównie w kontekście systemów zarządzania jakością zgodnych z ISO 9001:2008 (obecnie: ISO 9001:2015), co miało naprawdę niewiele wspólnego ze światem technologii informacyjnych. No, jedna rzecz była wspólna—analizowane procesy biznesowe. Procesy biznesowe mogą być modelowane, zarówno przez pracowników w ogóle niezorientowanych technicznie, jak i przez „super-hiper” zaawansowanych projektantów systemów informatycznych. Inna sprawa, że model tego samego procesu w wykonaniu projektanta będzie wyglądał zupełnie inaczej niż model w wykonaniu, powiedzmy, młodszego referenta ds. administracyjnych. To jednak odrębne zagadnienie.

HR/5: Na czym więc polega istota modelowania procesów?

M.S.: Modelowanie procesów to między innymi sposób prezentacji rzeczywistości. Do tego w ogóle służy modelowanie. Do innych rzeczy także. Po co ją modelować w formie diagramów skoro można ją opisać tekstem? Oględna odpowiedź brzmi: jeden obraz więcej wart niż tysiąc słów. Czy jeden, i czy tysiąc tego nie wiem. Wiem, natomiast, że nie każdy pracownik lubi czytać kilkustronicowe procedury zapisane drobnym maczkiem, w stylu powodującym senność.
Jeśli chcemy przekazać komunikat szybko, precyzyjnie i zwięźle, to grafika okazuje się o niebo lepsza od tekstu. Proszę sobie odpowiedzieć na pytanie: czy wolałaby Pani obejrzeć diagram składający się z kilkunastu symboli i wiedzieć na pewno o co w nim chodzi, nawet jeśli nie widać na nim szczegółów, czy zapoznać się z kilkoma stronami tekstu, przeczytać o wszystkich detalach, ale właściwie niezupełnie lub w ogóle rozumieć co, z czym, kiedy?

HR/5: Brzmi to dość zdroworozsądkowo…

M.S.: To teraz zabrzmi abstrakcyjnie. Błędem by było jednak utożsamianie modelowania tylko z prezentacją rzeczywistości; czasem chodzi o prezentację tego co nie istnieje w firmie, a chcielibyśmy, żeby miało miejsce. Stworzenie dobrego modelu trywialne nie jest, choć dobry model uderza swą prostotą. Dobry model jak wiadomo nie istnieje w praktyce, ale jeśli już jest prawie dobry, to nigdy nie jest prostacki. Jeśli ktoś tworzy model przepływu pracy, który w praktyce jest diabelnie zagmatwany i trudny do rozpoznania, i model ten powstaje w ciągu kilku kwadransów, to mogę zagwarantować, że jest to na pewno model zły. Modelowanie procesów wymaga myślenia abstrakcyjnego. Dzieje się tak między innymi dlatego, że modelujemy zjawiska, które są często niewidoczne, nie w pełni widoczne, czy trudno uchwytne. Z modelowaniem jest trochę, jak z gramatyką i leksyką. Możemy na pamięć znać czterotomowy słownik języka polskiego pod redakcją Doroszewskiego (mój ulubiony) i znać wszystkie reguły konstrukcji zdań, ale wciąż możemy nie być w stanie sklecić dobrego tekstu (felietonu, opowiadania, referatu). Dlaczego? Bo język to zwroty i zdania a nie pojedyncze słowa. Do znudzenia powtarzam to na warsztatach z modelowania, ale wciąż spotykam osoby, które zamiast skupić się najpierw na celu modelowania procesu/procesów, próbują rozwiązać nieistotne w danej chwili techniczne detale, na poziomie pojedynczej czynności w procesie, powodując przy tym frustrację pozostałych uczestników. Modelowanie procesów to budowa zdań a nie pisanie pojedynczych słów. Styl ma także znaczenie.

CZĘŚĆ III NARZĘDZIA MODELOWANIA PROCESÓW

HR/5: Czego możemy oczekiwać od narzędzi do modelowania procesu biznesowego?

M.S.: Rozumiem, że mówimy o narzędziu informatycznym. Jeśli mowa o narzędziach informatycznych do modelowania, to z pewnością można stwierdzić, że organizacje (zwłaszcza duże i złożone) korzystają z całej palety aplikacji komputerowych wspomagających modelowanie. Jest tego cała masa. Dzisiaj możemy oczekiwać właściwie wszystkiego. I jeśli przesadzam, to tylko trochę. Jeśli firma jest gotowa przeznaczyć masę pieniędzy na zakup super specjalistycznego narzędzia do modelowania procesów, to otrzyma w zamian właściwie wszystko o czym sobie może tylko pomarzyć: możliwość tworzenia modeli w praktycznie każdym możliwym „języku”: od prostych schematów blokowych począwszy, na skomplikowanych diagramach BPMN skończywszy; analizę statystyczną procesów, symulację procesów, animację procesów, procesy w formie repozytorium, procesy w formie bazy danych, możliwość pracy w sieci, możliwość generowania kodu z zamodelowanych procesów; walidacja… To tylko część funkcji nowoczesnych narzędzi.

HR/5: Czy warto stosować zaawansowane narzędzia informatyczne do modelowania procesów?

M.S.: W niektórych przypadkach na pewno. Czy firma faktycznie potrzebuje zawsze „wodotrysku”, to kwestia dyskusyjna. Jak pokazuje życie, część firm stosuje jednocześnie kilka narzędzi do modelowania; od renomowanego do banalnego. I nie ma tu reguł.

Znam przykład znanej firmy z branży konsultingowej, która mimo rozwoju i sprzedaży własnego i nowatorskiego narzędzia do modelowania, na własne potrzeby stosuje narzędzie obce, ogólnodostępne i bardzo atrakcyjne cenowo albo narzędzie darmowe.

Pamiętam lata kiedy firmy w jednym ze strategicznych sektorów gospodarki masowo nabywały bardzo wtedy znane, trudne w obsłudze i przy tym horrendalnie drogie narzędzie informatyczne. W późniejszych latach część firm zrezygnowała z tego narzędzia, na rzecz mniej zaawansowanego a przez to łatwiejszego w obsłudze i bardziej przyjaznego dla użytkownika niezorientowanego informatycznie.

Rozmawiałem kiedyś z dyrektorem banku, który zrezygnował z jednego z najbardziej profesjonalnych narzędzi na rzecz narzędzia znacznie mniej profesjonalnego. Znam wielkie firmy, które oficjalnie stosują narzędzie do modelowania, podczas gdy nieoficjalnie wybierają karteczki samoprzylepne, chociażby za moją namową.

HR/5: Czy jest Pan za stosowaniem narzędzi do modelowania?

M.S.: Oczywiście, ale z głową. Bez narzędzi nie „pozarządzamy” procesami, czyli m.in. nie będziemy w stanie administrować dokumentacją związaną z modelem procesów. Pamiętajmy jednakże o jednym: to my mamy rządzić a nie narzędzie. Jeśli pracownicy stają się zakładnikami narzędzia do modelowania, wtedy inicjatywy zorientowane na doskonalenie procesów biznesowych z jakiegoś powodu zawsze stoją w miejscu albo kręcą się w kółko. Jeśli w czasie rozmowy z klientem, podczas której planujemy warsztat z analizy procesów sugeruję, żeby na sali nie było ani jednego komputera, to klient robi zazwyczaj wielkie oczy ze zdziwienia. Nie dziwi mnie to zdziwienie. Modelowanie procesów to wciąż dla większości klikania na zasadzie drag&drop, czyli rysowanie kwadracików i strzałek. Dodałbym, że utożsamianie analizy i modelowania procesów po pierwsze z pracą przy ekranie komputera, to ogromne nieporozumienie. Wciąż spotykam sytuacje, kiedy narzędzie informatyczne, staje się celem w samym w sobie. Sprawa wygląda chwilami tak, że narzędzie do modelowania jest nie tyle wykorzystane w pełni, co wręcz nadużywane. A warto pamiętać, że rzetelne modelowanie procesów to znacznie więcej niż „klikologia”. Poza tym jednej rzeczy narzędzia do modelowania nie są w stanie (jeszcze) same zrobić: żadne narzędzie nie jest w stanie ocenić czy model procesu jest dobry, cokolwiek by to „dobry” oznaczało. Tylko człowiek jest to w stanie uczynić, ponieważ tylko człowiek wie, że każdy model procesu jest zawsze choć trochę zły.

HR/5: Czy więc sugeruje Pan, żeby się nie skupiać na narzędziach, tylko na metodach modelowania?

M.S.: Nie, to za mocne stwierdzenie. Odnoszę jedynie wrażenie (może mylne), że część firm nawet tych dość mocno zaangażowanych w modelowanie procesów (czy szerzej w analizę procesową) skupia się do przesady na narzędziach a za mało na metodach, czyli między innymi na najlepszych, dobrych, przeciętnych i złych praktykach modelowania. Nie istnieje naukowa teoria modelowania procesów (ja przynajmniej o takiej nie słyszałem), która by mówiła krok po kroku firma ma zrobić, żeby stworzyć dobry model. Języki takie jak BPMN i narzędzia informatyczne do modelowania procesów mogą wymóc rygorystyczne podejście do tworzenia modelu procesu. Ale nie wyręczą firmy w odpowiedzi na pytanie, o to czy to co tworzy to dobry model. Sami ludzie w firmach tego często nie wiedzą, tak więc nie wymagajmy od maszyny, aż tak wyrafinowanej funkcji.

CZĘŚĆ IV ZARZĄDZANIE PROCESAMI BIZNESOWYMI

HR/5: Jakie najczęstsze błędy popełniają firmy, gdy nie stosują w pełni zasad analizy procesów biznesowych?

M.S.: Temat rzeka. Podam więc tylko kilka przykładów: modelowanie procesów bez końca, modelowanie wszystkiego co się dzieje w organizacji, modelowanie jako cel sam w sobie, tworzenie uniwersalnego modelu procesów biznesowych, modelowanie funkcji biznesowej zamiast procesu, czy też bardziej ogólnie—modelowanie wszystkiego… tylko nie procesów biznesowych. A potem analiza zjawiska, które nie jest procesem biznesowym, tak jakby było tymże procesem. Usprawnianie czynności złożonej w ramach komórki organizacyjnej i nazywanie tego doskonaleniem organizacyjnym, traktowanie tego co się dzieje w systemie informatycznym jako pełnoprawnego procesu biznesowego…Istnieje cała masa przykładów sztucznej analizy procesów pracy. Co gorsza, przynajmniej w mojej opinii, zamiast coraz lepiej, to jest w tej kwestii coraz gorzej.

HR/5: W jaki sposób firmy wdrażają strategie zarządzania procesami biznesowymi?

M.S.: Jako zwolennik i propagator myśli Mintzberga, od przynajmniej kilku lat głośno wyrażam sprzeciw, zarówno na Twitterze, jak i na sali szkoleniowej czy wykładowej wobec sztucznego ujmowania pojęcia strategii. Nie wierzę w coś takiego jak wdrażanie strategii. Właściwie to nie o wiarę tu chodzi, tylko o to co widać gołym okiem. Czy jest to strategia zarządzania procesami, czy projektami czy czymkolwiek innym, nie ma według mnie najmniejszego znaczenia. Strategia jest najbardziej wyświechtanym słowem we współczesnej nowomowie korporacyjnej. Właściwie, to jest jeszcze jedno słowo bardziej wyświechtane, tj. zarządzanie. Dotyczy to także, niestety pojęcia zarządzanie procesami biznesowymi. Sam staram się unikać tego zwrotu (wolę mówić o organizacjach zorientowanych procesowo), a samych klientów do znudzenia podpytuję, co mają na myśli mówiąc, że wdrażają, wdrażali lub będą wdrażać zarządzanie procesowe. Odpowiedzi są nie tylko mocno zróżnicowane, ale i chwilami sprzeczne.
Problem polega na tym, że nawet znani w świecie BPM konsultanci czy autorzy specjalistycznej literatury biznesowej lub naukowej, nie mogą dojść do porozumienia czym na pewno jest BPM, czyli co obejmuje a jakich obszarów na pewno nie dotyka. To w ogóle jest problem pisaniny o tak zwanym „zarządzaniu biznesowym”. Są specjaliści, a za tym ich klienci, którzy wciąż dzielą włos na czworo zastanawiając się, czym jest sam proces biznesowy, po czym dochodzą do wniosku, że nie ma to znaczenia, bo świat już to dawno ustalił. Sam się nad tym przez lata zastanawiałem i bywa, że wciąż zastanawiam. Kolejni specjaliści stwierdzają, że właściwie to wszystko jest procesem biznesowym.

HR/5: To jak z tym wdrażaniem strategii BPM?

M.S.: Będę uparty. Zamiast wydawać pieniądze i poświęcać czas na zajmowanie się mglistymi pojęciami typu „strategie wdrożeń zarządzania procesowego”, sugeruję skupić się na konkretach typu: analiza procesu biznesowego, modelowanie procesów takich a takich, przeprojektowanie procesu, rozpoznawanie procesów etc. Jak to zrobimy z głową, to wtedy może przyjdzie czas na zarządzanie procesami. Choć naprawdę dobrymi procesami nie trzeba zarządzać, z czym się nie zgadza, tak ok. 80% moich klientów, a może i większość firm zorientowanych na zarządzanie w stylu biurokratyczno-korporacyjnym.

HR/5: To może inaczej sformuję pytanie: jak firmy podchodzą do zarządzania procesami?

M.S.: Mam odpowiedzieć szczerze czy dyplomatycznie?

HR/5: Tylko szczerze. Nasi Czytelnicy cenią prawdę.

M.S.: Firmy podchodzą różnie do tematu. Jedni mówią, że zarządzają procesami, podczas gdy nie ma w firmie nawet pół procesu poprawnie zdefiniowanego. Nie wiem jak można wtedy skutecznie zarządzać. Część próbuje analizować mapy procesów i wskazywać miejsca usprawnień. Część, niestety tak długo modeluje, że diagramy analizowanych procesów są w momencie analizy nieaktualne. Wreszcie część firm modeluje procesy w nieskończoność, ku uciesze wielu konsultantów zewnętrznych, zwłaszcza tych opłacanych za każdy dzień pracy. Powiem Pani, że ja podejmując współpracę z dużym klientem, umawiam się na maksymalnie kilka dni pracy w miesiącu, powiedzmy w dwóch sesjach dwudniowych. I działam samodzielnie. To znaczy ja i pracownicy klienta. I się okazuje, że w ciągu 2-3 miesięcy robimy czasem więcej niż kilkuosobowy zespół konsultantów w ciągu pół roku. A zarządzanie procesami to nie tylko modelowanie tychże procesów, a bywa, że firma z fanfarami ogłasza, że przeszła na zarządzanie procesowe, podczas gdy jedyne co zrobiła, to przez kilkanaście miesięcy opisywała czym się zajmują poszczególne wydziały czy piony. Po co to robiła? Co robi z wynikami tego opisu? Czy w ogóle warto było opisywać wszystko to, co opisano? Niewielu jest odważnych, żeby odpowiedzieć szczerze na to pytanie. Właściwie, to niewielu je zadaje.

HR/5: Wiem, że w czasie szkoleń celowo unika Pan jak ognia, jak sam Pan to określa, „beznamiętnego stosowania definicji”. Ja jednak przekornie zapytam o zdefiniowanie dziedziny wiedzy, o której rozmawiamy: jak Pan, wieloletni praktyk procesowy i instruktor, definiuje zarządzanie procesami biznesowymi?

M.S.: Faktycznie nie lubię dzielić się wiedzą poprzez podawanie definicji takiego czy innego zjawiska; praktykuję tu podejście Wielkiego Richarda Feynmanna, który piętnował tych, co utożsamiają wiedzę ze znajomością nazw nadawanych różnych pojęciom. Można nie znać definicji nadanej rzeczy a mimo to wiedzieć, o co chodzi w temacie tejże rzeczy. Można znać masę definicji a być dalej zwykłym ignorantem bez pojęcia o świecie.
Po pierwsze, to wcale nie jestem pewien tego, czy zarządzanie procesami biznesowymi to dziedzina wiedzy. Nie wydaje mi się. Patrząc rygorystycznie na całe to mówienie i pisanie o procesach biznesowych, to ja widzę BPM jako konkretne spojrzenie na pracę w organizacji. I jest to jedna z iluś tam perspektyw. Na pewno nie jedyna. Ja się upieram, że BPM, to po pierwsze perspektywa pracy, natomiast rzesza „znawców” stara się nam wmawiać, że BPM to perspektywa zarządzania. Nie zgadzam się z tymi ekspertami.

HR/5: Może jednak spróbuje Pan przybliżyć pojęcie BPM.

M.S.: Nie potrafię precyzyjnie zdefiniować zarządzania procesami biznesowymi. Naprawdę. I jakoś z tym żyję. Kiedyś, na początku swojej drogi zawodowej, wydawało mi się że znam co najmniej kilka tak zwanych definicji eksperckich. Ale wtedy jeszcze nie wiedziałem, że nie wiem o czym mówię. Dzisiaj chyba już wiem, że wiem. A może nawet wiem, czego nie wiem, przynajmniej w dziedzinie tak zwanego zarządzania procesami. Jedyne co mówię klientom, to to że jeśli chcą zarządzać jakimkolwiek procesem (zakładając, że w ogóle warto nim zarządzać), to muszą najpierw ten proces zobaczyć od A do Z, a potem się zastanowić czy warto poświęcić czas na jego modelowanie, parametryzację, kontrolę, usprawnianie… Po pierwsze muszą jednak skupić się na procesie. I nie na procesie w ogóle, tylko na procesie biznesowym. Po pierwsze na nim. To jest według mnie najtrudniejsze.
Podejście BPM, nie to książkowe, ale to w życiu, jest trudne z natury. Jak się czasem słucha tego co niby-znawcy tematu opowiadają na konferencjach, to się człowiekowi włos jeży na głowie. Choć na mej łysej głowie, to się nie ma co jeżyć. W ogóle zarządzanie jest trudne. Świętej pamięci Michael Hammer—promotor radykalnego przeprojektowania organizacji i jeden z „ojców” usprawniania procesów—rzekł kilka lat temu, że jeśli chodzi o zarządzanie procesami, to zgody brakuję nawet w kwestiach zupełnie fundamentalnych. Nie podoba mi się podejście Hammera do rozwalania organizacji od środka, ale zgadzam się z nim, co do tego, że świat sporo mówi o procesach biznesowych, z tym, że właściwie nie do końca wiadomo, o co w zarządzaniu nimi tak naprawdę chodzi. Dzisiaj się mówi o BPM, choć oznacza to po pierwsze rodzaj technologii informacyjnej. Wcześniej się mówiło o procesach w kontekście najbardziej znanej normy ISO. Potem w kontekście SIX SIGMA, potem w kontekście LEANSIXSIGMA. Hammer mówił o procesach w kontekście zrobienia w firmie „krwawej” rewolucji. A ja-Mieszko Sokołowski-mówię o Business Process Management tylko w jednym kontekście, w kontekście procesu biznesowego. Zaczynamy bowiem mówić o masie rzekomo skutecznych zastosowań BPM, zapominając o wiedzy fundamentalnej, czyli o tym, że w centrum wszystkiego jest proces biznesowy. Pan Proces Biznesowy.

HR/5: Jak dobrze przeprowadzona analiza biznesowa wpłynie na realizację strategii organizacji?

M.S.: Bardzo trudne pytanie w moim odczuciu. Obawiam się, że nie znam na nie odpowiedzi. Mogę się jednak pokusić o szczątkowe wyjaśnienie. Otóż analiza biznesowa w ogóle i analiza procesów biznesowych w szczególności, pozwala na odkrycie, zbadanie czy rozpoznanie tego w jakim stopniu przepływ pracy (a proces biznesowy jest formą przepływu pracy) wspiera realizację strategii. Oczywiście przy założeniu, że strategia ta jest znana (nie musi to oznaczać, że jest to luksusowo oprawiona księga zamknięta w sejfie zarządu). Bywa, że to strategia (tu rozumiana jako kierunek działań, niekoniecznie zaplanowanych) wręcz przeszkadza w realizacji procesu biznesowego. Doświadczeni pracownicy znają to zjawisko z autopsji. Dzieje się tak wtedy, gdy wiemy, bądź czujemy, że powinniśmy w danym miejscu działać elastycznie, podczas gdy wszem i wobec króluje jedna słuszna wersja procedury (bywa, że faktycznie słuszna w 98%, podczas gdy pozostałe 2% spędza sen z powiek klientów), nie pozwalająca na odstępstwo od standardu. Tego typu i tuziny innych, analogicznych sytuacji wychodzą w czasie analizy procesów biznesowych. Czy wpłynie to na zmianę strategii? To już zależy od decydentów. Proszę pamiętać, że jakakolwiek analiza nie jest zarządzaniem, choć nie da się zarządzać bez analizy.

HR/5: Dziękuję za rozmowę.

[Rozmawiała Edyta Kwiatkowska]

Cykl wywiadów: Transformacja HR – okiem profesjonalistów. Spojrzenie w przyszłość

Modelowanie i optymalizacja procesów w obszarze Human Resources – Zobacz więcej

Zasady modelowania procesów biznesowych – Zobacz więcej

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

osiemdziesiąt siedem − = 77