Marta Adach-Marszał: Rola działu HR w świecie biznesu

Jak ewoluuje rola działu HR w organizacjach? Czas, który kiedyś przeznaczony był na tzw. biurokrację personalną, jest teraz wykorzystywany efektywniej – na działania przynoszące wymierny wkład w rozwój pracowników. Słów kilka o transformacji działów HR, o standardach ich pracy, o budowaniu i wzmacnianiu relacji z pracownikami, w rozmowie z Martą Adach-Marszał, dyrektor personalną na Polskę dla GE Energy Management.

HR/5: Jaka jest rola Dyrektora Personalnego na Polskę?Marta Adach-Marszał

Marta Adach-Marszał: Jako Dyrektor Personalna na Polskę dla GE Energy Management odpowiadam za całokształt polityki personalnej zakładów w Łodzi, Bielsku Białej i Kłodzku. Jednocześnie pełnię rolę HR Biznes Partnera dla finansów w regionie EMEA. Priorytetowym celem dla tych funkcji jest kompleksowa synchronizacja projektów i procesów HR-owych w oparciu o model funkcjonowania HR w General Electric i strategię rozwoju całej organizacji, oraz partnerstwo biznesowe HR dla managerów.

Hr/5: Co się zmieniło w standardach HR na przestrzeni ostatnich kilku lat?

M.A-M.: Jeszcze kilka lat temu wewnętrzny dział personalny był odpowiedzialny za wszystkie procesy od podstawowych administracyjno-kadrowych, do szeroko zakrojonych programów szkoleniowo-rozwojowych. Obecnie w dużych organizacjach procesy HR typu operacyjnego są przenoszone do centrów usług wspólnych (Centre of Excelence, Shared Service Centre), a procesy kadrowo-płacowe najczęściej podlegają outsourcingowi. Zmiany te wiążą się z przechodzeniem HR-u do roli strategicznego HR Biznes Partnera. Czas, który kiedyś przeznaczony był na tzw. biurokrację personalną, jest teraz wykorzystywany efektywniej – na działania przynoszące wymierny wkład w rozwój pracowników.

Zmieniające się standardy niosą nowe wyzwania dla HR-owców wchodzących w role HR Biznes Partnerów. Managerowie oczekują od swoich HR BP, że będą dla nich równorzędnymi partnerami w podejmowaniu decyzji, takimi, jakimi są obecnie np. Finance Managerowie. Dziś dobry HR Biznes Partner musi kierować się interdyscyplinarnym podejściem do stawianych przed nim wyzwań, posiadać kompleksową wiedzę z zakresu prawa pracy, zarządzania ludźmi, otoczenia rynkowego, ale przede wszystkim funkcjonowania swojego biznesu. Tylko taka wszechstronność umożliwia trafną ocenę sytuacji i proaktywne implementowanie odpowiednich rozwiązań, dzięki czemu HRBP może być faktycznie równym partnerem.

HR/5: Aby lepiej odpowiedzieć na potrzeby biznesowe organizacji, przekształcono sposób realizacji polityki HR. O czym szczególnie należało pamiętać, gdy dokonywano reorganizacji?

M.A-M.: W procesie transformacji konieczne jest informowanie klientów działu HR, w jakim celu zmieniamy dotychczasowy model funkcjonowania, co ulegnie zmianie, co pozostanie takie samo i jak te zmiany wpłyną na ich pracę. Transformacja musi zostać starannie przeprowadzona, bez omijania jakiegokolwiek z etapów. Wielu liderów oczekuje szybkich rezultatów, a tych procesów nie da się przyspieszyć bez uszczerbku na ich jakości.

HR/5: Jak, Pani zdaniem budować dobry dział HR, by mógł on pełnić rolę strategicznego partnera w nowoczesnej organizacji?

M.A-M.: Dobry dział HR powinien reprezentować pracodawcę i pracowników z takim samym zaangażowaniem. Nadrzędnym priorytetem jest wypracowanie zaufania do HR-u obydwu stron i dbanie o budowanie zdrowej kultury organizacyjnej. Etyka zawodowa, modelowanie zachowań poprzez odwołanie do wartości firmy, przestrzeganie prawa pracy, to nie puste frazesy, ale ramy, w których dobry HR-owiec powinien się poruszać. W żywotnym interesie każdej firmy jest dbanie o wizerunek, a rolą HR-u jest stanie na straży tego wizerunku. Przekłada się to na postrzeganie firmy jako pożądanego pracodawcy, co znacznie ułatwia rekrutację najlepszych z najlepszych.                 Dobre działy HR powinny mieć świadomość wysokości ponoszonych nakładów na rozwój pracowników i kosztów rotacji, dlatego podejmowane działania muszą opierać się na trafnej diagnozie.

Reasumując, budowanie dobrego działu HR to szereg wielopłaszczyznowych działań, które nie sposób streścić w kilku zdaniach. Najważniejsze, by już na etapie onboardingu HR-owiec miał świadomość kierunku rozwoju danej organizacji, by nie stracić go z oczu przy realizacji codziennych zadań.

HR/5: Czy zmienia się sposób zarządzania managementem wyższego szczebla?

M.A-M.: Myślę, że nie tyle się zmienia, co musi się adaptować do zmian. Managerowie wysokiego szczebla to osoby z wyjątkowym dorobkiem zawodowym. Ich znajomość biznesu i wieloletnie doświadczenie jest bardzo cenne dla firmy. Standardowe rozwiązania HR nie są tu wystarczające. W tym przypadku HR BP musi wykazać się wyjątkowo wysokimi kompetencjami i szeroką wiedzą oraz odpowiednim dyplomatycznym podejściem, by pełnić rolę równorzędnego partnera. Jest tu niezbędne indywidualne podejście, znajomość celów biznesowych swojego partnera, relacji cross-funkcyjnych i bezpośredni kontakt z jego zespołem. To ułatwia trafne zidentyfikowanie potrzeb i dedykowane rozwiązania.

Zarządzając zespołami wyższego szczebla należy pamiętać, że to najczęściej managerowie managerów z rozbudowaną strukturą organizacyjną rozproszoną w wielu regionach świata. Dlatego należy odpowiednio adaptować podejście HR-u z uwzględnieniem różnic kulturowych.

HR/5: Jakie narzędzia okazały się niezbędne dla działów HR, mając na celu podejmowanie efektywnych działań w organizacji?

M.A-M.: W dzisiejszych czasach nie jest możliwe przeprowadzenie kompleksowej transformacji funkcji HR bez wykorzystania nowoczesnych technologii informatycznych. Coraz więcej międzynarodowych organizacji dostarcza pracownikom aplikacje i wewnętrzne portale społecznościowe umożliwiające łatwe poruszanie się w wirtualnej przestrzeni firmy. Dzięki nim zainteresowane osoby mają szybki dostęp nie tylko do informacji o firmie, ale również do indywidualnej wymiany pomysłów i doświadczeń. Pożądanym efektem jest zbudowanie przyjaznego i otwartego środowiska pracy oraz wzmacnianie zaangażowania pracowników.

HR/5: Mówiąc o transformacji działów HR i potrzebach biznesowych organizacji, nie sposób nie powiedzieć o działaniach zmierzających do skutecznego motywowania pracowników. Jak, Pani zdaniem efektywnie budować i wzmacniać z nimi relację?

M.A-M.: Skuteczność motywowania jest wprost proporcjonalna do stopnia dopasowania do potrzeb pracownika. Nie jest to zbyt odkrywcze, jednak prawdziwe. Istnieje szerokie spectrum narzędzi motywacyjnych, które można zaaplikować w większości sytuacji, jak chociażby systemy benefitów i bonusów. Jednakże, by skutecznie i długoterminowo wzmacniać relacje, konieczne jest zindywidualizowane podejście wymagające kreatywności i elastyczności.

Należy ustalić, na jakim etapie jest dany pracownik w cyklu życia organizacji i swojej kariery. Jaki model zarządzania przyjął jego manager. Jak na niego wpływać. Jakie są potrzeby i system wartości pracownika i jak one korespondują z wartościami wyznawanymi przez daną organizację. Odpowiednie przygotowanie i wsparcie HR-u dla managerów gwarantuje nam ich właściwe podejście do motywowania, bo to bezpośredni przełożony ma największy wpływ na budowanie relacji ze swoimi pracownikami, a nie HR.

HR/5: Czy Pani, jako Dyrektor Personalna jest również odpowiedzialna za planowanie procesów szkoleniowych?

M.A-M.: Tak jak już wspomniałam, odpowiadam za całokształt polityki personalnej, w tym również za budowanie ram strategii działań rozwojowych. Od strony operacyjnej współpracuję z naszym wewnętrznym Learning and Development Centre of Excellence. Wdrażaniem założonej strategii zajmują się natomiast HR Menedżerowie w poszczególnych spółkach. Osobiście realizuję cross-biznesowe projekty rozwojowe typu mentoring, łączący pracowników z wysokim potencjałem z mentorami posiadającymi szerokie doświadczenie, oraz prowadzę szkolenia dla managementu jako certyfikowany trener GE.

HR/5: Z jakich najczęściej szkoleń korzystają pracownicy GE?

M.A-M.: Pracownicy GE najczęściej korzystają z szerokiej gamy szkoleń wewnętrznych GE Crotonville Institute, który powstał w 1956 roku i do dziś jest bardzo rozbudowaną platformą około 1800 projektów rozwojowych i kursów, stacjonarnych oraz on-line. Korzystanie ze szkoleń GE Crotonville daje gwarancję skuteczności i dopasowania do rzeczywistych potrzeb rozwojowych pracowników GE. Ujednolicone programy pozwalają uzyskać taki sam zakres i poziom wiedzy uczestników szkoleń na całym świecie.

HR/5: Jakie, Pani zdaniem są obecnie główne wyzwania dla działów HR?

M.A-M.: W dużym uproszczeniu można powiedzieć, że wyzwanie jest zawsze takie samo – jak zaadoptować się do zmian. W zależności od tego, czy zmiany dokonują się wewnątrz organizacji, czy zmienia się rynek pracy, HR musi za nimi nadążać.

Dużym wyzwaniem, z którym stykają się działy HR jest ogólna transformacja wielkich organizacji.  Celem, który jej przyświeca jest dopasowanie kierunków rozwoju biznesu do zmieniającego się otoczenia rynkowego z jednoczesną zmianą organizacji od środka.

W GE taka transformacja została przeprowadzona w oparciu o wyniki uzyskiwane w ramach cyklicznych badań opinii pracowniczych – GE Opinion Survey. Wsłuchując się w głos naszych pracowników, byliśmy w stanie wdrożyć nowe rozwiązania tak, by odpowiadały realnym potrzebom. Przyświecało nam hasło simplification, czyli upraszczanie. Nasza największa transformacja odbyła się w obszarze naszych wartości, które zostały całkowicie przedefiniowane i jako nowe GE Beliefs wskazują obecnie kierunek, w jakim powinni zmierzać nasi pracownicy. Nasze działy HR intensywnie pracowały nad efektywnym wdrożeniem tych zmian, a przede wszystkim nad mentalnym przestawieniem się pracowników.

Wracając do Pani pytania o wyzwania, które wciąż przed nami…

Jednym z bieżących wyzwań, przed którym stoi HR jest zmiana podejścia do ocen pracowniczych.  Odchodzi się od skali ocen kojarzonej ze skalą szkolną. GE jest jednym z prekursorów nowego modelu oceniania. Nowa ocena to permanentna współpraca na linii lider-pracownik w oparciu o zarządzanie coachingowe i regularny wgląd w realizację postępów, bez czekania na wyznaczony termin oceny okresowej i przypisanie oceny ze skali. Przed HR stoi zadanie, żeby odpowiednio przygotować pracowników i liderów do nowego podejścia, by przyniosło zamierzone długofalowe rezultaty.

Równie ważnym wyzwaniem jest pozyskiwanie talentów, które dzisiaj odbywa się w innej perspektywie niż jeszcze kilka lat wcześniej. Rozwijające się w postępie geometrycznym nowe technologie wymuszają na firmach adaptację do nowej rzeczywistości i potrzebę zatrudniania najlepszych specjalistów z tego obszaru. Jednocześnie cały czas potrzebujemy – zwłaszcza w firmach produkcyjnych – wąsko wyspecjalizowanych profesjonalistów w zawodach, w których już dziś się nie kształci, a baza poszukujących pracy nie jest w stanie zapełnić luk kadrowych po ekspertach odchodzących na emeryturę. Rekrutacja dziś, kiedy wszystko wskazuje, że rynek pewnych zawodów to rynek kandydata, to dla HR-owców swoisty wyścig po talenty, który żeby był skuteczny musi zacząć przekraczać granice geograficzne.

HR/5: Dziękuję za rozmowę.

[Rozmawiała Edyta Kwiatkowska]

Cykl wywiadów: Transformacja HR – okiem profesjonalistów. Spojrzenie w przyszłość.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

+ szesnaście = 26