Michał Pawłowicz: Transformacja HR

Rozmowa z Michałem Pawłowiczem, Training&Development Senior Specialist w firmie Teva Pharmaceuticals Polska Sp. z o.o.

HR/5: Jakie są najważniejsze „oczekiwania biznesu” wobec działów HR? Coraz więcej mówi się, że dział HR jest strategicznym partnerem biznesu.

M.P.: To prawda, o dziale HR jako strategicznym partnerze biznesu mówi się w ostatnich latach bardzo wiele. Standardem jest to, że Dyrektor Personalny jest Członkiem Zarządu, a HRBP uczestniczą w podejmowaniu kluczowych decyzji związanych z rozwojem organizacji.

HR/5: Kiedy wyodrzdjęcie Michał Pawłowiczębnił się ten model biznesowo-partnerski?

M.P.: W naszej organizacji model biznesowo-partnerski ukształtował się w okolicach 2010-2011 roku, przy okazji tworzenia się struktur globalnych. W ramach tego procesu, oprócz nowej funkcji – HR Business Partnerów – pojawiły się także Centre of Expertise, których działanie koncentruje się na określonych obszarach HR.

HR/5: Główne wyzwania dla działów HR na rok 2016, według raportu „Trendy w HR 2015. Nowy wymiar rynku pracy” przygotowanego przez Deloitte, to przywództwo, zaangażowanie oraz szkolenia i rozwój pracowników, czy tak jest rzeczywiście?

M.P.: Tak, również dla naszej organizacji będą to wyzwania na kolejne lata. Rozwój pracowników i wzmacnianie ich zaangażowania to wyzwania przede wszystkim dla menedżerów, dla których w tym roku będziemy prowadzić szkolenia wdrażające nowy model przywództwa.

HR/5: Na czym polegać będą zmiany?

M.P.: Zmiany dotyczą przede wszystkim zdefiniowana na nowo roli lidera i odejścia od dyrektywnego stylu zarządzania. Nowy model leadershipu kładzie nacisk przede wszystkim na budowanie współpracy w zespole i wzmacnianie zaangażowania pracowników. Wszystkie działania określane będą przez pryzmat naszych wartości firmowych. Specjalnie przygotowany program szkoleniowo-rozwojowy pozwoli na sprawne wdrożenie potrzebnych zmian i wzmocnienie określonych postaw.

HR/5: Pracowników i menedżerów czekają duże zmiany?

M.P.: Zmiany czekają przede wszystkim menedżerów, ponieważ to oni będą objęci globalnym programem. Mimo wszystko zmiana ma szerszy charakter, ponieważ zmienia sposób, w jaki działamy, a to dotyczy już wszystkich pracowników na całym świecie.

HR/5: Wygląda na to, że będzie to zupełnie nowy styl zarządzania.

M.P.: Może nie zupełnie nowy styl, ponieważ niektóre elementy nowego modelu przywództwa były już wcześniej obecne w postawie naszych menedżerów. Teraz jednak na nowo definiujemy rolę, jaką pełnić będą nasi liderzy. Mamy spójny obraz tego, jakimi umiejętnościami taki lider będzie się wykazywać. Dla większości menedżerów liczą się liczby, cele i końcowy wynik. To są oczywiście ważne aspekty pracy każdego menedżera i nie ma co do tego wątpliwości. Zmienia się jednak sposób realizacji celów i osiągania wyników. Lider będzie angażował pracowników do współpracy i kreowania nowych rozwiązań, które istotnie wpłyną na jakość naszej pracy. Obowiązkiem przełożonego jest stworzenie dla pracowników przestrzeni, w której będą mogli osiągać niezwykłe rzeczy. Zachęcamy do testowania granic, kwestionowania status quo, ale też jasno mówimy, że z każdego doświadczenia należy wyciągnąć wnioski na przyszłość.

Zresztą większość wprowadzanych zmian jest wynikiem prowadzanego od kilku lat globalnego badania opinii pracowników. Analiza odpowiedzi pracowników pozwala lepiej zrozumieć, które obszary naszej pracy działają dobrze, a które wymagają usprawnień. Warto podkreślić, że wyniki ankiety stanowią narzędzie przede wszystkim dla menedżerów, a nie wyłącznie dla działu HR. Nasza rola polega na wspieraniu procesu zmian, które są inicjowane przez samych pracowników. Chcieliśmy, aby to dobrze wybrzmiało – to my, wszyscy pracownicy, udzieliliśmy takich odpowiedzi i tylko od nas teraz zależy, czy coś się zmieni w tych obszarach, które oceniliśmy niżej. Dlatego powstało wiele zespołów projektowych, których członkowie zastanawiali się, jakie konkretne działania można podjąć, żeby pracowało nam się jeszcze lepiej. Dzięki takiemu podejściu na przestrzeni ostatnich 4 lat pracownicy wdrożyli mnóstwo projektów, w których realizację zaangażowali się osobiście. Jak chociażby projekt remontowania salek szpitalnych dla dzieci w różnych miastach Polski. Oprócz inicjatyw lokalnych powstały również programy globalne, jak na przykład omawiany na początku nowy model leadershipu. Na wdrożenie wszystkich programów potrzeba oczywiście czasu i to jest największe wyzwanie. Podobnie jest ze szkoleniami – każdy chętnie by z nich skorzystał, ale najczęściej nie ma na to czasu. Dlatego w zeszłym roku uruchomiliśmy nową platformę e-learningową, na której zamieściliśmy harmonogram szkoleń stacjonarnych.

HR/5: Taka wewnętrzna platforma?

M.P.: Tak, wewnętrzna platforma z wykazem tematów i terminów szkoleń, na które pracownicy mogą się od razu zapisać.

HR/5: Jakie szkolenia były najczęściej wybierane?

M.P. Zarządzanie sobą w czasie oraz inteligencja emocjonalna. Ale również pozostałe standardowe szkolenia, jak asertywność, komunikacja interpersonalna, negocjacje, wywieranie wpływu.

HR/5: A jeśli chodzi o luki kompetencyjne pracowników, jakie metody stosuje się do ich identyfikacji?

M.P. Podstawą jest rozmowa przełożonego z pracownikiem oraz Działu szkoleń z menedżerem. W zeszłym roku przeprowadziliśmy także badanie potrzeb szkoleniowych metodą ankietową.

HR/5: Jak często takie badania są przeprowadzane?

M.P.: Badanie potrzeb prowadzone jest raz do roku i jest jednym z etapów procesu Oceny i Nagradzania. Obecnie kończymy ocenę za rok 2015, za chwilę rozpoczniemy proces wyznaczania celów, a następnym etapem będzie ustalanie planów rozwojowych. Całość ma już charakter globalny. Do nas, jako działu HR i działu szkoleń, trafią już gotowe plany, będące wynikiem rozmowy pracownika z przełożonym. Nie będziemy bezpośrednio zaangażowani w te rozmowy, przeprowadzimy jednak analizę wszystkich planów i sprawdzimy, gdzie są punkty wspólne i jakie w związku z tym działania rozwojowe możemy zaproponować pracownikom.

HR/5: Zapewne są to długoterminowe plany?

M.P.: Tak, mówimy o długoterminowych planach, na przykład w kontekście osiągnięcia wyższego stanowiska. Dzięki temu będzie można określić, jakie kompetencje i umiejętności będą do tego niezbędne.

HR/5: Z jakich narzędzi korzysta Pan najczęściej, aby ocenić rozwój kompetencji pracownika?

M.P.:  Podstawą są ankiety poszkoleniowe, jednak większą wartość mają rozmowy z pracownikami i przełożonymi. W końcu to oni potrafią najlepiej określić, w jakim stopniu szkolenie spełniło ich oczekiwania i przyczyniło się do rozwoju kompetencji. Pracownicy również powinni czuć się odpowiedzialni za swój rozwój.

HR/5: Platforma e-learningowa w tym pomaga?

M.P.: Tak. Pracownicy mają teraz na wyciągnięcie ręki harmonogram szkoleń organizowanych przez dział HR oraz dostęp do katalogu szkoleń otwartych proponowanych przez dostawców, z którymi współpracujemy. Trafiły już do mnie pozytywne komentarze od pracowników. Dział szkoleń wyszedł z inicjatywą i propozycją, zamiast czekać na informacje od zainteresowanych. Poprzez platformę można również zgłaszać własne pomysły na szkolenia, a dzięki możliwości zapisywania się na wybrane szkolenia mamy również sygnał od pracowników, które z naszych propozycji cieszą się największą oraz najmniejszą popularnością.

HR/5: Rozumiem, że nie ma jeszcze kompletnych wyników skoro był to koniec roku?

M.P.: Na wyniki badania opinii musimy poczekać jeszcze około miesiąca, ale już teraz możemy stwierdzić, że obrany przez nas kierunek jest właściwy. Na wszystkie programy rozwojowe musimy jednak patrzeć z punktu widzenia potrzeb organizacji i wyników biznesowych.

HR/5: Musi się to przełożyć na twarde wyniki – efektywność biznesowa szkoleń…

M.P.: Tak, taki mamy przekaz. Inwestujemy w pracowników, m.in. po to, żeby przełożyło się to na realizację celów indywidualnych, zespołowych i firmowych. Platforma miała też być nie tylko miejscem, gdzie można zapisać się na szkolenia, ale również miejscem, w którym można się czymś zainspirować. W ten sposób powstała Strefa Rozwoju. Tutaj zamieszczamy recenzje książek rozwojowych czy opisujemy tematy związane właśnie z rozwojem osobistym. To miejsce, w którym można znaleźć ciekawe materiały na temat wybranych obszarów. Za dostarczanie tych informacji odpowiedzialny jest dział szkoleń, nie pracownicy. Mimo tego każdy ma możliwość zgłoszenia swojego tematu.

HR/5: W firmie organizowanych jest więcej szkoleń zamkniętych czy otwartych?

M.P.: Organizujemy zarówno szkolenia zamknięte, jak i otwarte, w zależności od tematu. Jeśli mówimy, np. o budowaniu współpracy, to raczej organizujemy szkolenie zamknięte. W przypadku pozostałych tematów może to już być szkolenie otwarte. Na przykład warsztat z zarządzania sobą w czasie czy zarządzania stresem, zorganizowaliśmy w trybie zamkniętym dla grup po 10 pracowników. Dzięki temu pracownicy mogli porozmawiać w znanym gronie o tym, co ich stresuje i w jaki sposób radzą sobie z tym na co dzień.

HR/5: Jakie narzędzia są wykorzystywane u Pana w organizacji, w dziale szkoleniowym?

M.P.: Korzystamy z globalnej platformy e-learningowej do realizacji szkoleń korporacyjnych, jak np. szkolenie z nowej polityki zakupowej. Lokalna platforma e-learningowa pozwala nam na zamieszczanie szkoleń stricte dopasowanych do naszych potrzeb, jak na przykład szkolenia medyczne dla nowych Konsultantów Medycznych. Jest to zresztą element odboardningu, który częściowo przenieśliśmy również do e-learningu. Każdy nowy pracownik przechodzi szkolenie induction na żywo, a następnie realizuje wszystkie niezbędne szkolenia poprzez platformę e-learningową, np. szkolenie z ochrony danych osobowych czy szkolenie IT.

HR/5: Na zakończenie, chcielibyśmy się zapytać jakie są Pana plany i wyzwania na rok 2016 ?

M.P.: Moje wyzwania na ten rok? W związku z licznymi programami globalnymi, wyzwaniem będzie na pewno przeniesienie ich założeń na nasz rynek lokalny. Dodatkowo w tym roku chcę zbliżyć się do biznesu poprzez wsparcie menedżerów na etapie tworzenia planów rozwojowych. Dobrze przygotowany plan to podstawa do właściwego podejścia w rozwoju pracowników. Do tego niezbędna będzie również dobra współpraca z HR Business Partnerami. Z jednej strony ważny jest jasny podział obowiązków między Działem Szkoleń i HRBP, a z drugiej doskonała komunikacja i sprawny przepływ informacji. To również stanowi pewne wyzwanie. W końcu naszym wspólnym celem jest jak najlepsze wspieranie biznesu.

HR/5: Dziękujemy za rozmowę.

[Rozmawiała Edyta Kwiatkowska]

Cykl wywiadów: Transformacja HR – okiem profesjonalistów. Spojrzenie w przyszłość

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

+ czterdzieści siedem = pięćdziesiąt dwa